از خوب به عالی/Good to Great

كتاب حاضر با ذكر اين جمله كه خوب دشمن عالي است، ذهن مخاطبان خود را به اين سمت سوق مي دهد كه، چرا تلاش نكنيم كه از خوب به عالي برسيم؟

بارها و بارها در خصوص آدم ها، سازما ن ها و شركت هاي موفق شنيده و خوانده ايم ، اكثر آنها هميشه عالي بوده اند و همواره به دنبال اين بوده ايم كه راز موفقيت آنها را شناسايي كنيم. ولي حقيقت اين است كه بسياري از آنها از همان اوايل زندگي خود به واسطه شرايط محيطي و امتيازات ويژه اي كه در اختيار داشته اند، با ويژگيهاي عالي بودن آشنا گشته اند.

اكنون اين سؤال مطرح است:

• آن دسته كه خوب بوده اند ولي عالي نبوده اند، چگونه مي توانند به مرحله عالي بودن و تثبيت وضعيت شان اقدام كنند؟

بخش عظيمي از موسسات هرگز به درجه عالي نمي رسند، زيرا بسياري از آن ها به خوب بودن قانع اند و اين مشكل اساسي آن ها است.

پاسخ به اين سؤال سبب شكل گيري يك تيم تحقيق ٢١ نفري گرديد كه به مدت ٥ سال فرايند تحقيقي خود را دنبال نمودند تا دريابند چگونه شركت هايي از موقعيت خوب به عالي رسيد ه اند . نتايج حاكي از آن بود كه تقريباً هر سازماني مي تواند به طور بنيادين سطح و عملكرد خود را ارتقا بخشد و شايد به سطح عالي برساند، مشروط بر اينكه چارچوب باورهاي به دست آمده از اين تحقيق را آگاهانه به كار بندد. فرايند تحقيقي گروه ياد شده به سرپرستي جيم كالينز در ٥ مرحله انجام پذيرفت.

(1) تحقیق:  اولين كار اين گروه پيدا كردن شركت هايي بود كه الگوي رهسپاري تعالي را نشان مي دادند. اين كار با تجزيه و تحليل مالي شركت هاي ياد شده صورت مي پذيرفت. يعني آن دسته شركت هايي كه طي ١٥ سال، داراي سودهاي سهام مركب در حد عادي بازار يا پايين تر از آن بودند، اما در يك مرحله خاص، ميزان سود مركب آنها حداقل سه برابر بازار سهام رسيده بود. (شركت هايي كه به واسطه خوش شانسي براي مدتي سير رشد را طي كرده بودند، يا به واسطه تصدي يك مدير ، براي مدتي مراحل سير تعالي را طي كرده بودند، از اين دسته بندي حذف گردند.)

 (2) معیار مقايسه: در مقابل شركت هاي رهسپار تعالي دو دسته شركتهاي همتراز انتخاب شدند .سري اول شركت هايي كه كاملاً همسطح بودند، يعني در هنگام تحول از فرصت هاي مساوي و منابع يكسان برخوردار بودند، ولي جهشي از خوب به عالي نداشتند .سري دوم شركت هاي همتراز ، اما بي ثباتي كه تغييرات كوتا ه مدتي به سوي تعالي داشتند، ولي آن را حفظ نكردند.  با اين كار نقاط مشترك شركت هاي رهسپار تعالي و همتراز مشخص گرديد.

 (3) درون جعبه سیاه: تمام مقالات منتشر شده در خصوص ٢٨ شركت در طول ٥٠ سال قبل جمع آوري گرديد و تمام مطالب از قبيل: خط مشي، تكنولوژي و مديريت و ... بررسي شد. با مديران شركت ها صحبت شد، تحليل كيفي و كمي در مقياس وسيعي از سودآوري تا پاداش هاي پرداخت شده به مديران، سياست كلي، تعديل نيروي كار، سبك مديريت، ترازهای مالی و گردش کار مدیران مورد بررسي قرار گرفت.

(4) از بی نظمی تا مفهوم: با جابه جا کردن ايده ها، بسط دادن و مقايسه آنها با داده ها، تجديد نظر کردن دربارة آنها، ساختن يك چارچوب تازه و سپس ترديد در درستي آنها به واسطة يافتن شواهد جديد و آنگاه بازسازي دوبارة آنها صورت پذيرفت.

 (5) چرخه رشد: سرانجام چارچوبي، كه از آن به عنوان چرخه رشد مي توان نام برد، به وجود آمد كه داراي يك فرايند سه مرحله اي: افراد منضبط، افكار منضبط، و عملكرد منضبط بوده، و در هر يك از اين مراحل دو مفهوم مهم نهفته كه به عنوان قوانين ثابت فرايند رهسپار تعالي، به اين موضوع مي پردازد كه شما چگونه در خصوص نتايج عالي هر تعريفي را كه به بهترين شكل با سازمان شما انطباق دارد، در نظر بگيريد

بنابراین هنگامی که: 

• افراد منظم داشته باشیم دیگر به سیستم سلسله مراتبی نیاز نداریم.
• افکار منظم داشته باشیم دیگر به بوروکراسی نیاز نداریم.
• اقدامات منظم داشته باشیم دیگر به کنترل بیش از اندازه نیازی نداریم.

در نهایت هنگامی که فرهنگ نظم را با اخلاق کارآفرینی همراه کنیم ، به "عملکرد عالی" دست خواهیم یافت .

به نقل از نگارنده اثر، یکی از مهمترین عوامل دستیابی به عملکرد عالی ماهیت متفاوت رهبری در سازمان‌های عالی است. رهبران این سازمان‌ها در سطحی فراتر از بقیه مدیران و رهبران قرار دارند و به همین دلیل هم هست که کالینز از عبارت «رهبر سطح پنجم» برای توصیف آن‌ها استفاده می‌کند. این افراد، دو ویژگی متمایز دارند که آن‌ها را از دیگر رهبرها جدا می‌کند. اول اینکه انسان‌هایی بسیار فروتن هستند و به‌دنبال این نیستند که شهرت و مقام کسب کنند. دوم هم اینکه این رهبرها مصمم هستند که سازمان خود را به موفقیت برسانند و عزم راسخی دارند.

چنین رهبرهایی معمولاً سال‌ها در یک سازمان مشغول به کار هستند و به مرور زمان به رتبه‌های بالاتر ارتقا پیدا می‌کنند. بنابراین، مدیران ارشدی که از بیرون وارد یک سازمان می‌شوند، احتمال موفقیت بسیار کمتری دارند.

آقای کالینز نقل می کند که: در آغاز پروژه، فكر مي كرديم، نخستين مرحله تحول يك شركت از خوب به عالي، ايجاد يك ديدگاه و خط مشي جديد براي سازمان و سپس گماردن افراد متعهد و مناسب در اين راستا است. اما نتیجه كاملا متضاد بود، مديراني كه تحولات خوب به عالي را پديد مي آورند، اين طور نبود كه نخست، مبدا حركت را انتخاب كنند و بعد افراد مناسب را بيابند، بلكه آن ها ابتدا افراد مناسب را انتخاب مي كردند و بعد هدف خود را تعيين مي كردند.

در بحث مواجه شدن با حقایق تلخ، هر کسب‌وکاری باید بتواند با این چالش روبه‌رو شود. سازمان‌ها با محیط‌های متغیری روبه‌رو هستند. نیازها و ترجیح‌های کاربران به سرعت عوض می‌شوند و رقابت روز به روز، شدید تر می‌شود. بنابراین، اگر سازمانی با شکست مواجه شود، باید این حقیقت تلخ را بپذیرد ولی نباید ایمان خود را از دست بدهد. ایمان به اینکه می‌تواند با تلاش و هوشمندی به موفقیت دست یابد.

روباه شکارچی باهوشی است و راه‌های مختلفی برای شکار کردن طعمه خود بلد است اما جوجه تیغی همیشه برای محافظت از خود، یک استراتژی ساده ولی مؤثر دارد. سازمان‌ها نیز باید به همین ترتیب عمل کنند. استراتژی‌های ساده و مؤثری داشته باشند که از مهارت‌های اصلی آن‌ها نشأت می‌گیرند.

نویسنده یک موضوع را تحت عنوان مفهوم خارپشتی در این کتاب نقل می کند. وی بیان می دارد که روباه شکارچی باهوشی است و راه‌های مختلفی برای شکار کردن طعمه خود بلد است اما خارپشت  همیشه برای محافظت از خود، یک استراتژی ساده ولی مؤثر دارد. سازمان‌ها نیز باید به همین ترتیب عمل کنند. استراتژی‌های ساده و مؤثری داشته باشند که از مهارت‌های اصلی آن‌ها نشأت می‌گیرند. جهان هر قدر كه پيچيده باشد، يك خارپشت تمام چالش ها و تنگناها را به گونه اي ساده انگارانه خلاصه كرده و به ايده هاي ساده تبديل مي كند. در حالي كه روباه به همان پيچيدگي نگاه مي كند.

يك مفهوم خارپشتي، هدف، راهكار، و يا تمايلي براي بهترين بودن يا تصميم يا استراتژ ي اي براي بهترين بودن نيست، بلكه درك اين نكته است كه در كدام زمينه مي توانيد بهترين عملكرد را داشته باشيد.

سه پرسش برای عالی شدن:

اگر می‌خواهید سازمان خود را به یک شرکت عالی تبدیل کنید، باید به سه پرسش پاسخ دهید.

• چه کاری را بهتر از بقیه انجام می‌دهید؟
• چه چیزی باعث رشد اقتصادی شما می‌شود؟ (منظور این است که سنجه اصلی تمرکز شما چیست؟)
• به چه کاری علاقه شدید دارید؟

یکی دیگر از ویژگی‌هایی که آقای کالینز برای سازمان‌های عالی مشخص کرده است، فرهنگ نظم آن‌هاست. البته منظور از نظم، نظامی‌گری و استبداد نیست بلکه منظور تمایل شدید همه افراد سازمان موفقیت سازمان است و اینکه هر یک از کارکنان و مدیران نقش یک کارآفرین را دارد و سرمایه‌های سازمان را سرمایه‌های خود می‌داند. این نوع نظم، در نهایت خود را به‌صورت کیفیت خروجی‌های سازمان منجر می‌شود ولی مهم‌ترین نتیجه آن، این است که باعث ایجاد انگیزه بی‌سابقه در افراد سازمان می‌شود برای رسیدن هدفی که با توجه به اصل جوجه‌تیغی بیان شده است.

در ارتباط با نقش فن آوری در سیر سازمانها از خوب به عالی، نویسنده کتاب معتقد است که: امروزه سازمان‌های زیادی از فناوری‌های مختلف برای  افزایش بازده و کاهش سربارهای خود استفاده می‌کنند. اما نباید فناوری را راه‌حلی جامع برای  تمام مشکلات سازمان دانست. نگاه شرکت‌های عالی به فناوری به‌عنوان یک شتاب دهنده است، نه عامل موفقیت.

در خصوص این سؤال که چرا عالي باشيم بايد به خاطر بسپاريم عالي شدن به مراتب آسانتر از خوب و عالي بودن است. بايد دريافت که مقدار کاري که انجام مي دهيم به بهترين صـورت با نوعي از اتلاف انـرژي رو بـه رو بـوده در صـورتي کـه اگـر روش کاري خـود را بـا بـه کارگيري مفاهيم ذکر شده توأم ساخته و کارهاي غير وابسته به اين اصـول را حـذف کنیم، بـه نتـايج بهتر و در نتيجه زندگي بهتر دست پيدا مي کنيم. با قاطعيت مي توان بيان داشت طی کردن مسيري که خوب را به عالي تبديل مي کند (با توجه بـه مفـاهيم بيـان شـده) بـه هـيچ وجـه دشوارتر و طاقت فرسا تر از حرکت در مسير متوسط نيست. اين فرايند مستلزم صرف انـرژي اســت، لیکن بــا آغــاز شتاب حرکت، بــيش از اينکه انــرژي خــارج کند، انــرژي را بــه منبع باز مي گرداند و فرايندي لذتبخش دارد. پس چرا عالي را هدف خود قرار ندهيم، در حالي که حرکت در حد وسط نه تنها مأيوس کننده است، بلكه انرژي زيـادي را بـه طـور مداوم بـه خـود اختصاص می دهد. از سوي ديگر، در مرحلة عالي بودن ما در جستجوي کار بـا معني هستيم.

مخلص کلام  اينكه به کارگيري مفـاهيم رهسـپاري تعـالي و پايـداري نـه تنهـا کـار، بلكـه زندگي شما را نیز به سمت عـالي شـدن سـوق مـيدهـد و آن را پرمعنـاتر مـيسـازد، و ايـن زماني تحقق مي يابد که تمام تكه هاي اين مفاهيم کاربردي به هم پيوند بخورد.