بهشت کارکنان/The Best Place to Work
درباره نویسنده:
دكتر ران فريدمن زاده سال 1977 میلادی مدرک دکتری خود در رشته روانشناسی را از دانشگاه روچستر دریافت نموده است. این روان شناس برجسته، برنده جوایز حرفه اي متعددی از جمله جایزه ادوارد پک کورتیس را برای تعالی در تدریس می باشد.
او كه كارشناس انگيزه آفريني در انسانها است، عضو هيات علمي دانشگاه ها و كالج هاي روچستر، نازارِت، هوبارت، و ويليام اسميت نيز مي باشد. زمينه اين پژوهش دكتر ران فريدمن، در رسانه ها و روزنام ههاي گوناگون از جمله نيويورك تايمز، واشينگتن پست، بوستون گلوب، ونكوور پست، گلوب اند ميل، گاردين، و مجله هاي منز هلث، شيپ، و الور مورد توجه و ستايش قرار گرفته است.
دكتر ران فريدمن زاده سال 1977 میلادی مدرک دکتری خود در رشته روانشناسی را از دانشگاه روچستر دریافت نموده است. این روان شناس برجسته، برنده جوایز حرفه اي متعددی از جمله جایزه ادوارد پک کورتیس را برای تعالی در تدریس می باشد.
او كه كارشناس انگيزه آفريني در انسانها است، عضو هيات علمي دانشگاه ها و كالج هاي روچستر، نازارِت، هوبارت، و ويليام اسميت نيز مي باشد. زمينه اين پژوهش دكتر ران فريدمن، در رسانه ها و روزنام ههاي گوناگون از جمله نيويورك تايمز، واشينگتن پست، بوستون گلوب، ونكوور پست، گلوب اند ميل، گاردين، و مجله هاي منز هلث، شيپ، و الور مورد توجه و ستايش قرار گرفته است.
گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
بخش نخست: طراحي و اجراي يك محيط كار استثنايي
به كوشش ها، و نه تنها نتيجه ها، پاداش بدهيد: خواهان بروز خلاقيت در محيط كار هستيد؟ پس به كساني كه به كوشش هاي تازه برخاسته و گه گاه تن به خطر مي دهند، پاداش بدهيد. اگر تنها نتيجه هاي مثبت مورد توجه سازمان باشد، كاركنان به محافظه كاري رو آورده و تنها مواردي را به كار مي بندند كه پيش تر آزمون پيروزي خود را داده اند. تنها راه بالابردن ميزان خطرپذيري نيروها، پاداش دهي به كوشش هاي تازه آنها است كه نشان از رفتار شما در تشويق خلاقيت و تجربه نيازموده ها، دارد.
خطاها يا فرصت هاي من: هنگامي كه كوشش هاي يك تيم به نتيجه نمي رسد، طبيعي است كه براي پوشاندن آن، در انديشه پرداختن به يك پروژه تازه باشند ولي افراد خبره و باتجربه مي دانند كه رخداد هر خطا، با مقدار زيادي از هوشمندي و ميل به بهبودي همراه است. به ويژه بر آن بخش از كار كه مي توان در آينده بهبود بخشيد. مواظب باشيد كه در اين گونه موارد، تنها به دنبال خطاكننده نگرديم در چنين مواردي بهتر است كه پرسش را اين گونه مطرح كنيم«در آينده، چگونه مي توانيم اين كار را بهتر انجام دهيم؟»
آيا انجام خطا يك گزينه نيست؟ ممكن است كه آغازگر راه باشد: در اقتصاد دانش پايه چنانچه پيوسته به كسب مهار تهاي تازه نپردازيم، به زودي از دايره بيرون مي مانيم. برخي از سازمان ها از كاركنان مي خواهند تا يك رفتار شناخته شده را بارها و بارها بدون تغيير تكرار كنند. اين به سود سازمان نيست. انجام تجربه هاي تازه در محيط كار، تنها راه افزايش مهارت هايي است كه شما براي موثر و ارزشمند باقي ماندن، نياز داريد.
به شيوه باغباني بنگريد: تنها تكيه كردن بر مديران به اميد دستيابي به راه حل هاي نفسگير، از ته مانده هاي فرهنگ كار گذشته است. شرکت هاي نوآور امروز، چگونه پيروزمندانه پيش مي روند؟ در آن ها خلاقيت از پايين به بالا مي جوشد. توماس فريدمن ستون نويس روزنامه نيويورك تايمز پس از مصاحبه با جِف بزوس مديرعامل آمازون، موضوع را اين چنين شرح داده است: «باید به خود نه به عنوان يك طراح، بلكه يك باغبان بنگريد، بذر بپاشيد، آبياري كنيد، الهام ببخشيد و به رشد انديشه هايي كمك كنيد كه از پايين به بالا آمده اند. سپس اطمينان حاصل كنيد كه ديگران آن انديشه ها را به عمل تبديل می کنند». چنانچه برای شرکت شما انديشه هاي بزرگ مهم هستند ، به خلق شرايطي دست بزنيد كه تفكر نوآورانه را تشويق مي كنند. پژوهش ها نشان داده اند كه تركيب بازي، ورزش، و جدايي گه گاه از فعاليت هاي جاري، خلاقيت را شعله ور می سازد.
تنوع طلب باشيد: كار يكنواخت به زودي مي تواند حوصله فرد را سر ببرد. هنگامي كه نحوه انجام يك فعاليت، شناخته شده و قابل پيش بيني باشد، فرد بدان توجه کمتری نشان می دهد. پژوهش ها نشان داده اند كه فعاليت هاي گوناگون، خوشنودي بيش تري به همراه دارند. يكي از دلایلش اين است كه مانع سازگاري فرد با كار مي شوند.
به اعضاي تيم خود فرصت دهيد تا به احساسات مشتركشان آگاه شوند: به جاي واداشتن نيروها به شركت در مراسم اجباري و قراردادي، به ايشان كمك كنيد تا علايق مشترك خود را بشناسند و بر پايه آن اقدام نمايند. در گردهمايي هاي غيررسمي سازماني، همسران و اعضاي خانواده كاركنان را نيز دعوت كنيد و بدينوسيله، پيوند خانوادگي آنان را استوارتر سازيد.
بخش دوم: الهام بخش برتری باشید
به انگيزه آفرين هاي دروني توجه كنيد: به كساني كه در سازمان شما كارايي بالايي دارند نگاه كنيد. آيا بر پايه دستورات سرپرستان يا با علاقه مندي خود، به چنان نتایجی رسيده اند؟ كاركنان تازه استخدام با دلگرمي فراوان به انجام وظايفشان مي پردازند، زيرا هنوز آلوده دستورهاي بالادستي ها نشده اند. به برداشتن مانع ها و سدهايي اقدام كنيد كه نيروها را از انگيزش از درون، باز مي دارند.
از بازخورهاي مثبت به صورت راهبردي استفاده كنید: نيروها به منظور اصلاح رفتار خود و شناخت نقاط مهم و قابل تمركز در كار، نياز به دريافت بازخورهاي مثبت دارند. هنگامي كه به يك فعاليت كارمند بها داده و قدرشناسي كنيد، شاهين ترازو را به سود آن رفتار پايين مي آوريد. به هنگام قدرشناسي از كارمند بر نقاطی تاكيد كنيد كه مايل به رشد آنها هستيد.
با قدرشناسي از ديگران، بر نفوذ خود بيفزاييد: گرفتن امتياز به خاطر انجام فعاليت هاي موفق، فرد را شاد مي كند. ولي در همان حال، براي امتيازدهنده هم اعتبار مي آفريند. به مديران پيرامون خود در سازمان توجه كنيد. آنان كساني هستند كه دهنده ي امتياز، نه گيرنده ي امتياز هستند.
بيش تر بپرسيد، كم تر پاسخ دهيد: در آستين داشتن همه پاسخ ها، شايد از شما يك كارشناس خبره بيافريند، ولي شما را به يك رهبر الهام بخش بدل نمي كند. پرسش هاي چالش برانگيز مطرح كنيد و به اطرافیان نشان دهيد كه براي ديدگاه هاي آنان ارزش قايليد. فرصت يافتن راه حل هاي منحصر به فردشان را بدهيد، تا تيم هرچه بيش تر با انگيزه شود.
در بحث ها زياد برنده نشويد: چنانچه خود را درگير بازي قدرت مي بينيد، هشيار باشيد. برنده شدن در بحث، اغلب از دست دادن رابطه خوب و درازمدت در آينده را در پي دارد. راه پيروزي در محيط كار، ايجاد مشاركت است. برنده شدن در آن محيط، به معناي پذيرش انحصاري ديدگاه هاي شما نيست. بايد راهي بيابيد كه همه احساس كنند در پيروزي سهمي داشته اند.
به تفاوت قدرشناسي خصوصي، و در جمع، توجه داشته باشيد: قدرشناسي از نيروها لازم است. ولي هر رفتار مثبتي، شايسته اين اقدام نيست. رفتارهايي را كه برابر با هنجارهاي سازمان و بخشي از فرهنگ آن است، بايد در حضور ديگران قدر گذاشت تا در ذهن نيروها بماند و الگوي تقليد شان بشود. از رفتارهاي خوب، به صورت خصوصي قدرداني نماييد. الگوي رفتارهاي مورد پسندتان را ارايه دهيد: خصوصيت تقليدكنندگي انسان، ما را وامي دارد تا براي ايشان الگوهاي شايسته، برگزينيم. اگر به عنوان مدير مايليد كه زيردستان شما پيش از هر نشست، نخست برنامه و دستور جلسه را براي ديگران بفرستند، اين خواسته را با فرمان و فشار بيان نكنيد. خودتان در چنين كاري پيشقدم شويد، ديگران بي ترديد از شما پيروي خواهند كرد.
به پروژه هايي بپيونديد كه رهبران مورد علاقه شما بدان ها توجه دارند: در گروهي جا بگيريد كه چيزهاي خوب براي تقليد فراوان دارند. به اطرافیان خود خوب توجه كنيد و از مديرتان بخواهيد تا شما را در گروهي جا دهد كه بتوانند برايتان الگوي رفتاري دلخواهي باشند.
بخش سوم: عمل گرایان برتر را جذب و نگه دارید
روش ويژه خود را بيافرينيد: به جاي تكيه كامل بر مصاحبه هاي فردي در ارزيابي و استخدام داوطلبان، آنان را به انجام يك پروژه نمونه كه همخوان با فعاليت هاي آتي ايشان در شركت شما باشد، دعوت كنيد. چنانچه ممكن باشد، از همين برنامه به منظور آشنا شدن داوطلب با كاركنان شركت نيز استفاده نماييد. در آن صورت، پايه يك ارتباط سازنده از همان آغاز گذاشته مي شود.
كاركنان را به معرفي آشنايان نخبه واداريد: در دنياي كسب وكار معروف است «نيروهاي درجه يك در پي همكاران درجه يك هستند و نيروهاي درجه دو، همكاران درجه سه را ترجيح مي دهند». نیروهای نخبه در بازار کار انکند و كم تر نيازمند گشتن به دنبال كار هستند. اگر نمي خواهيد تنها با پرداخت هزاران دلار به سازمان هاي كاريابي نيروهاي لازم را بيابيد، كاركنان را واداريد تا به معرفي آشنايان نخبه خود براي همكاري با شما بپردازند.
در خصوص تاثير نخستين خود، برنامه ريزي كنيد: هنگامي كه براي نخستين بار با يك مشتري يا همكار روبه رو مي شويد، خيلي مواظب باشيد، زيرا اين ديدار در برقراري رابطه ميان شما بسيار اثرگذار است. به جاي سپردن اين مهم به دست شانس، براي آن برنامه بريزيد و از آنچه بايد بگوييد، يادداشت تهيه كنيد. براي مثال، چنانچه به مصاحبه استخدامي مي رويد، خود را براي آنچه بايد بگوييد، آماده كنيد. معمولا اين پرسش مطرح مي شود كه: «از خودتان برایمان بگویید». بنابراين، شما از پيش پاسخ سنجيده را آماده كرده ايد. چنانچه مصاحبه با اين پرسش آغاز نشود، شما در ميانه راه مي توانيد مصاحبه كنندگان را به اين سو كشانده و چيزهايي را بگوييد كه آماده كرده ايد.
حس مالكيت را در كاركنان بپروريد: به جاي پنهان نمودن نيروها در پشت عنوان ها و نام هاي عام، فراورده و خدمات سازمان را به نيروهاي خود پيوند زده و نقش آنان در توليد را برجسته كنيد. برخي از مديران عقيده دارند كه چنان كاري به اعتبار برند شركت لطمه مي زند. چنانچه در آن كار افراط شود، اين امكان وجود دارد؛ ولي بايستي به صور تي متعادل، نام كاركنان را نيز با فراورده ها پيوند بزنيد تا موجب افتخار و سختكوشي بيش تر ايشان شود.
نتيجه گيري نهايي:
سه اقدام كليدي در راه ساختن محيط كاري استثنايي
• نيازهاي روان شناختي در صدر موضوع درگيرساختن نيروها جاي دارد
• سازمان ها با پذيرش موضوع محدويت تن و ذهن نيروها، بهتر پيروز مي شوند
• يكپارچه كردن زندگي كاري و خانوادگي، مي تواند به كيفيت هر دو بيفزايد
بخش نخست: طراحي و اجراي يك محيط كار استثنايي
به كوشش ها، و نه تنها نتيجه ها، پاداش بدهيد: خواهان بروز خلاقيت در محيط كار هستيد؟ پس به كساني كه به كوشش هاي تازه برخاسته و گه گاه تن به خطر مي دهند، پاداش بدهيد. اگر تنها نتيجه هاي مثبت مورد توجه سازمان باشد، كاركنان به محافظه كاري رو آورده و تنها مواردي را به كار مي بندند كه پيش تر آزمون پيروزي خود را داده اند. تنها راه بالابردن ميزان خطرپذيري نيروها، پاداش دهي به كوشش هاي تازه آنها است كه نشان از رفتار شما در تشويق خلاقيت و تجربه نيازموده ها، دارد.
خطاها يا فرصت هاي من: هنگامي كه كوشش هاي يك تيم به نتيجه نمي رسد، طبيعي است كه براي پوشاندن آن، در انديشه پرداختن به يك پروژه تازه باشند ولي افراد خبره و باتجربه مي دانند كه رخداد هر خطا، با مقدار زيادي از هوشمندي و ميل به بهبودي همراه است. به ويژه بر آن بخش از كار كه مي توان در آينده بهبود بخشيد. مواظب باشيد كه در اين گونه موارد، تنها به دنبال خطاكننده نگرديم در چنين مواردي بهتر است كه پرسش را اين گونه مطرح كنيم«در آينده، چگونه مي توانيم اين كار را بهتر انجام دهيم؟»
آيا انجام خطا يك گزينه نيست؟ ممكن است كه آغازگر راه باشد: در اقتصاد دانش پايه چنانچه پيوسته به كسب مهار تهاي تازه نپردازيم، به زودي از دايره بيرون مي مانيم. برخي از سازمان ها از كاركنان مي خواهند تا يك رفتار شناخته شده را بارها و بارها بدون تغيير تكرار كنند. اين به سود سازمان نيست. انجام تجربه هاي تازه در محيط كار، تنها راه افزايش مهارت هايي است كه شما براي موثر و ارزشمند باقي ماندن، نياز داريد.
به شيوه باغباني بنگريد: تنها تكيه كردن بر مديران به اميد دستيابي به راه حل هاي نفسگير، از ته مانده هاي فرهنگ كار گذشته است. شرکت هاي نوآور امروز، چگونه پيروزمندانه پيش مي روند؟ در آن ها خلاقيت از پايين به بالا مي جوشد. توماس فريدمن ستون نويس روزنامه نيويورك تايمز پس از مصاحبه با جِف بزوس مديرعامل آمازون، موضوع را اين چنين شرح داده است: «باید به خود نه به عنوان يك طراح، بلكه يك باغبان بنگريد، بذر بپاشيد، آبياري كنيد، الهام ببخشيد و به رشد انديشه هايي كمك كنيد كه از پايين به بالا آمده اند. سپس اطمينان حاصل كنيد كه ديگران آن انديشه ها را به عمل تبديل می کنند». چنانچه برای شرکت شما انديشه هاي بزرگ مهم هستند ، به خلق شرايطي دست بزنيد كه تفكر نوآورانه را تشويق مي كنند. پژوهش ها نشان داده اند كه تركيب بازي، ورزش، و جدايي گه گاه از فعاليت هاي جاري، خلاقيت را شعله ور می سازد.
تنوع طلب باشيد: كار يكنواخت به زودي مي تواند حوصله فرد را سر ببرد. هنگامي كه نحوه انجام يك فعاليت، شناخته شده و قابل پيش بيني باشد، فرد بدان توجه کمتری نشان می دهد. پژوهش ها نشان داده اند كه فعاليت هاي گوناگون، خوشنودي بيش تري به همراه دارند. يكي از دلایلش اين است كه مانع سازگاري فرد با كار مي شوند.
به اعضاي تيم خود فرصت دهيد تا به احساسات مشتركشان آگاه شوند: به جاي واداشتن نيروها به شركت در مراسم اجباري و قراردادي، به ايشان كمك كنيد تا علايق مشترك خود را بشناسند و بر پايه آن اقدام نمايند. در گردهمايي هاي غيررسمي سازماني، همسران و اعضاي خانواده كاركنان را نيز دعوت كنيد و بدينوسيله، پيوند خانوادگي آنان را استوارتر سازيد.
بخش دوم: الهام بخش برتری باشید
به انگيزه آفرين هاي دروني توجه كنيد: به كساني كه در سازمان شما كارايي بالايي دارند نگاه كنيد. آيا بر پايه دستورات سرپرستان يا با علاقه مندي خود، به چنان نتایجی رسيده اند؟ كاركنان تازه استخدام با دلگرمي فراوان به انجام وظايفشان مي پردازند، زيرا هنوز آلوده دستورهاي بالادستي ها نشده اند. به برداشتن مانع ها و سدهايي اقدام كنيد كه نيروها را از انگيزش از درون، باز مي دارند.
از بازخورهاي مثبت به صورت راهبردي استفاده كنید: نيروها به منظور اصلاح رفتار خود و شناخت نقاط مهم و قابل تمركز در كار، نياز به دريافت بازخورهاي مثبت دارند. هنگامي كه به يك فعاليت كارمند بها داده و قدرشناسي كنيد، شاهين ترازو را به سود آن رفتار پايين مي آوريد. به هنگام قدرشناسي از كارمند بر نقاطی تاكيد كنيد كه مايل به رشد آنها هستيد.
با قدرشناسي از ديگران، بر نفوذ خود بيفزاييد: گرفتن امتياز به خاطر انجام فعاليت هاي موفق، فرد را شاد مي كند. ولي در همان حال، براي امتيازدهنده هم اعتبار مي آفريند. به مديران پيرامون خود در سازمان توجه كنيد. آنان كساني هستند كه دهنده ي امتياز، نه گيرنده ي امتياز هستند.
بيش تر بپرسيد، كم تر پاسخ دهيد: در آستين داشتن همه پاسخ ها، شايد از شما يك كارشناس خبره بيافريند، ولي شما را به يك رهبر الهام بخش بدل نمي كند. پرسش هاي چالش برانگيز مطرح كنيد و به اطرافیان نشان دهيد كه براي ديدگاه هاي آنان ارزش قايليد. فرصت يافتن راه حل هاي منحصر به فردشان را بدهيد، تا تيم هرچه بيش تر با انگيزه شود.
در بحث ها زياد برنده نشويد: چنانچه خود را درگير بازي قدرت مي بينيد، هشيار باشيد. برنده شدن در بحث، اغلب از دست دادن رابطه خوب و درازمدت در آينده را در پي دارد. راه پيروزي در محيط كار، ايجاد مشاركت است. برنده شدن در آن محيط، به معناي پذيرش انحصاري ديدگاه هاي شما نيست. بايد راهي بيابيد كه همه احساس كنند در پيروزي سهمي داشته اند.
به تفاوت قدرشناسي خصوصي، و در جمع، توجه داشته باشيد: قدرشناسي از نيروها لازم است. ولي هر رفتار مثبتي، شايسته اين اقدام نيست. رفتارهايي را كه برابر با هنجارهاي سازمان و بخشي از فرهنگ آن است، بايد در حضور ديگران قدر گذاشت تا در ذهن نيروها بماند و الگوي تقليد شان بشود. از رفتارهاي خوب، به صورت خصوصي قدرداني نماييد. الگوي رفتارهاي مورد پسندتان را ارايه دهيد: خصوصيت تقليدكنندگي انسان، ما را وامي دارد تا براي ايشان الگوهاي شايسته، برگزينيم. اگر به عنوان مدير مايليد كه زيردستان شما پيش از هر نشست، نخست برنامه و دستور جلسه را براي ديگران بفرستند، اين خواسته را با فرمان و فشار بيان نكنيد. خودتان در چنين كاري پيشقدم شويد، ديگران بي ترديد از شما پيروي خواهند كرد.
به پروژه هايي بپيونديد كه رهبران مورد علاقه شما بدان ها توجه دارند: در گروهي جا بگيريد كه چيزهاي خوب براي تقليد فراوان دارند. به اطرافیان خود خوب توجه كنيد و از مديرتان بخواهيد تا شما را در گروهي جا دهد كه بتوانند برايتان الگوي رفتاري دلخواهي باشند.
بخش سوم: عمل گرایان برتر را جذب و نگه دارید
روش ويژه خود را بيافرينيد: به جاي تكيه كامل بر مصاحبه هاي فردي در ارزيابي و استخدام داوطلبان، آنان را به انجام يك پروژه نمونه كه همخوان با فعاليت هاي آتي ايشان در شركت شما باشد، دعوت كنيد. چنانچه ممكن باشد، از همين برنامه به منظور آشنا شدن داوطلب با كاركنان شركت نيز استفاده نماييد. در آن صورت، پايه يك ارتباط سازنده از همان آغاز گذاشته مي شود.
كاركنان را به معرفي آشنايان نخبه واداريد: در دنياي كسب وكار معروف است «نيروهاي درجه يك در پي همكاران درجه يك هستند و نيروهاي درجه دو، همكاران درجه سه را ترجيح مي دهند». نیروهای نخبه در بازار کار انکند و كم تر نيازمند گشتن به دنبال كار هستند. اگر نمي خواهيد تنها با پرداخت هزاران دلار به سازمان هاي كاريابي نيروهاي لازم را بيابيد، كاركنان را واداريد تا به معرفي آشنايان نخبه خود براي همكاري با شما بپردازند.
در خصوص تاثير نخستين خود، برنامه ريزي كنيد: هنگامي كه براي نخستين بار با يك مشتري يا همكار روبه رو مي شويد، خيلي مواظب باشيد، زيرا اين ديدار در برقراري رابطه ميان شما بسيار اثرگذار است. به جاي سپردن اين مهم به دست شانس، براي آن برنامه بريزيد و از آنچه بايد بگوييد، يادداشت تهيه كنيد. براي مثال، چنانچه به مصاحبه استخدامي مي رويد، خود را براي آنچه بايد بگوييد، آماده كنيد. معمولا اين پرسش مطرح مي شود كه: «از خودتان برایمان بگویید». بنابراين، شما از پيش پاسخ سنجيده را آماده كرده ايد. چنانچه مصاحبه با اين پرسش آغاز نشود، شما در ميانه راه مي توانيد مصاحبه كنندگان را به اين سو كشانده و چيزهايي را بگوييد كه آماده كرده ايد.
حس مالكيت را در كاركنان بپروريد: به جاي پنهان نمودن نيروها در پشت عنوان ها و نام هاي عام، فراورده و خدمات سازمان را به نيروهاي خود پيوند زده و نقش آنان در توليد را برجسته كنيد. برخي از مديران عقيده دارند كه چنان كاري به اعتبار برند شركت لطمه مي زند. چنانچه در آن كار افراط شود، اين امكان وجود دارد؛ ولي بايستي به صور تي متعادل، نام كاركنان را نيز با فراورده ها پيوند بزنيد تا موجب افتخار و سختكوشي بيش تر ايشان شود.
نتيجه گيري نهايي:
سه اقدام كليدي در راه ساختن محيط كاري استثنايي
• نيازهاي روان شناختي در صدر موضوع درگيرساختن نيروها جاي دارد
• سازمان ها با پذيرش موضوع محدويت تن و ذهن نيروها، بهتر پيروز مي شوند
• يكپارچه كردن زندگي كاري و خانوادگي، مي تواند به كيفيت هر دو بيفزايد