ذهن استراتژیست

همه ما در هرسطحی که باشیم، به تفکر استراتژیک نیاز داریم. تفکر استراتژیک کمک می کند هوشمندانه اهداف حیاتی زندگی شخصی، سازمانی یا ملی خود را انتخاب کنیم و سپس با تمرکز پویا بر این اهداف، ابزارهای دستیابی به آنها را بکار بگیریم.

فصل اول: تفکر استراتژیک به زبان ساده
تفکر استراتژیک، متمرکز بر مسائل کلی و کلیدی است و نوعی مهارت ذهنی است که به شخص اجازه می دهد از بین هزاران متغیر، به طور هوشمندانه متغیرهای استراتژیک را شناسایی کند و از بین ده ها گزینه، به تصمیم گیری استراتژیک بپردازد. این شیوه تفکر بیش از آنکه ذاتی باشد، آموختنی است.
ویژگی های مهارت تفکر استراتژیک:
• دارای نگرش خلاق است: ایده یابی و ایده پردازی، خاصیت درونی تفکر استراتژیک است.
• دارای نگرش سیستمی است. تفکر استراتژیک نگاه عقاب گونه دارد و برخلاف نگاه مرغ خانگی، مقید به یک واحد یا سازمان نیست.
• دارای نگرش انتقادی است؛ تفکر استراتژیک با داشتن نگاهی موشکافانه و پرسشگر، سبب شکسته شدن چارچوب های فکری و مدل های ذهنی مرسوم و باز شدن افق های جدید در پیش رویمان می شود.
• دارای رویکرد ترکیبی است؛ استفاده از داده های نرم (ایده ها، بینش ها، تمثیل ها و... ) و سخت (آمار و اطلاعات)
• دائم در جست و جوی منافع استراتژیک است؛ زمان و مکان ندارد و دائم در جست وجوی تأثیرگذاری در نتایج کلیدی عملکرد است.
• تجربه گرا و نتیجه گرا است؛ تفکر استراتژیک رویکرد تجربی- آزمایشی را اتخاذ می کند و با مبادرت به تجربه های کوچک و کنترل شده هدفمند، به برداشت های جدید از محیط می رسد.
• خاصیتی غیرمتوازن دارد؛ تخصیص غیرمتوازن و ناهمسان منابع و قابلیت ها میان حوزه های مختلف؛ به گونه ای که بر عوامل استراتژیک و کلیدی تمرکز شود.
فصل دوم: در جست و جوی منفعت
یکی از مهم ترین کارکردهای استراتژی، شناخت منفعت های بالقوه و بهره گیری از آنها برای دستیابی به منفعت های بالفعل استراتژیک است. سازمان باید مانند شکارچی، مدت زمان زیادی را صرف یافتن منفعت های استراتژیک بالقوه کند.
مهمترین لازمه برای یافتن منفعت های بالقوه، داشتن حس کنجکاوی و جستجوگری است که این خود، حاصل ذهن پرسشگر و طرح مجموعه ای از چراها و چگونه های استراتژیک است. ضعف ها، تهدیدها، ظرفیت ها و آینده، به عنوان اصلی ترین سرچشمه های جستجوی منفعت بالقوه شناخته می شوند.
فکرافزارهای جست و جوی منفعت:
• تحلیل روندها و پیش ران های تغییر: آشفتگی و تلأطم جهانی، تشدید رقابت، پیشرفت های تکنولوژیک و فشارهای اجتماعی از جمله پیش ران های تغییر برشمرده شده اندکه مطالعه و بررسی این روندها، می تواند منبع مناسبی برای شناخت و شکار منفعت های بالقوه باشد.
• سه اقدام مکمل: دستیابی به منفعت استراتژیک حاصل سه اقدام درهم تنیده است که هریک برای دستیابی به منفعت استراتژیک، شرط لازم محسوب می شوند و هیچ یک به تنهایی شرط کافی نیستند. این سه اقدام عبارتند از: تشخیص منفعت بالقوه، تخصیص منابع موجود و تأمین عوامل مفقود
فصل سوم: انضباط منعطف
هدف استراتژیک، سازمان ها را متعهد به تمرکز می کند. این تمرکز باید تا دستیابی به هدف یا تعریف هدفی جدید حفظ شود و ستون نگهدارنده سازمان باشد. تمرکز، تمامی منابع سازمان را در راستای تحقق اهداف استراتژیک به کار می گیرد و انتخاب های سازمان را درباره حوزه فعالیت و شیوه دستیابی به مؤفقیت تحت تأثیر قرار می دهد. لذا آنچه که مهم است، وجود انضباط برای دنبال کردن هدف می باشد که یکی از بنیادی ترین اصول تفکر استراتژیک نیز محسوب می شود.
مؤفقیت های چشمگیر، هم به هدف گیری (تعیین اهداف استراتژیک) و هم به هدف گرایی (ترجمه اهداف استراتژیک به انتخاب های عملیاتی) نیاز دارند. مهارت "نه" گفتن (دوری از شبه تصمیم ها و کنارگذاشتن تعدادی گزینه محدود)، یکی از اصلی ترین مهارت هایی است که برای اجرای اصل هدف گیری تفکر استراتژیک، به آن نیاز است.
فکرافزارهای انضباط منعطف:
• تحلیل پارتو: این اصل، تکنیک بسیار ساده ای برای یافتن نقاط اهرمی است. اگر بتوان نقاط اهرمی را پیدا کرد، می توان با 20درصد تلاش، 80درصد از نتایج مطلوب را محقق کرد.
• خانه استراتژی: مهم ترین کارکرد آن، در برقراری ارتباط ماتریسی بین اهداف و اولویت های سازمان در سطوح مختلف است. این تکنیک می تواند تصویر خوبی از کیفیت هدف گیری و هدف گرایی سازمان در اختیارمان قرار دهد.
فصل چهارم: دستیابی به برگ برنده
درک و مدیریت ارزش های مطلوب برای مشتری، مسئله¬ای استراتژیکی است و بقای کسب¬وکار وابسته به آن است. لذا کسب وکارها باید روی تصویر و جایگاه متمایز و ممتاز خود تمرکز کنند تا بتوانند در قبال مطلوبیتی که برای مشتری خلق می کنند، مابه ازای بیشتری مطالبه کنند؛ درواقع، مطلوبیت باید همراه با تمایز باشد؛ تمایزی که موقتی است و در مدت زمان کوتاهی رقبای زیادی پیدا می کند. برای موفقیت در ایجاد تمایز همواره باید آمادگی ایجاد و مدیریت مجموعه-ای از تمایزهای مقطعی وجود داشته باشد. علاوه براین، تمایز با تمرکز گره خورده است؛ به این معنی که دامنه تمایز نباید دربرگیرنده همه فعالیت های سازمان در کلیه سطوح و مراحل عملیاتی باشد بلکه باید به صورت متمرکز و در بخش های محدودی صورت بگیرد.
فکرافزارهای دستیابی به برگ برنده:
• استفاده از چهار عمل خلق، حذف، افزایش و کاهش با متمرکز کردن توجه روی شکستن مرزها و استانداردهای فعلی، به استراتژیست ها برای ایجاد تمایز کمک می کند.
• تحلیل عوامل کلیدی مؤفقیت: عوامل کلیدی مؤفقیت، یکی از پرتکرارترین کلیدواژه های استراتژی است و تحلیل و ارزیابی این عوامل، اثربخشی جهت گیری های استراتژیک سازمان ها و کسب و کارها را افزایش می دهد.
استفاده از تحلیل عوامل کلیدی مؤفقیت و دسته بندی این عوامل می تواند برای ایجاد تمایز مورد استفاده قرار گیرد.
فصل پنجم: پرسش و پاسخ های عجیب و غریب
خلق ارزش که اساس و مبنای شکل گیری سیستم ها و سازمان های امروزی است، در واکنش به نیازهای آشکار یا پنهان مخاطبان صورت می پذیرد. پاسخ به نیازهای آشکار به طور معمول همراه با نوآوری هایی در روش خلق ارزش، چگونگی انتقال و توزیع آن، بهبود کارایی در حین خلق ارزش و شیوه کسب منفعت از آن است. درمقابل، نیازهای پنهان، گنج پرارزش استراتژیست ها و منشأ پیدایش مزیت های رقابتی است. پرسش و پاسخ های عجیب و غریب، نه تنها با نوآوری در خلق ارزش همراه اند، بلکه با شکستن مرزهای موجود و استانداردهای جاری، بنیان خلق ارزش را تغییر می دهند و پیش ران تحولات عمیقی می شوند که مسیر تاریخ را تغییر می دهد.
فکرافزارهای پرسش و پاسخ های عجیب و غریب:
• چرا؟ و چرا نه؟: اندیشیدن به چرایی، یکی از قدرتمندترین فکرافزارهای در دسترس برای پرورش تفکر استراتژیک است. فهم چرایی ارزشمند تر از فهم چگونگی و چیستی است. چراها زمینه ساز بروز تحول بنیادین اند و می توانند دیوارهایی که با پیش دانسته ها و پیش فرض هایمان ساخته ایم، به راحتی بشکنند و مرزهای جدیدتری در ذهنمان پی ریزی کنند.
• تحلیل سه لایه ای نامشتریان: تحلیل سه لایه ای مشتریان، ذهن را متوجه گروه هایی می کند که چندان در تیررس نگاه های سازمان برای نوآوری و تحول نیستند.
فصل ششم: طراحی بازی با چندین برنده
در دنیای رقابتی امروز، سازمان ها به تنهایی قادر به دستیابی به اهداف استراتژیکشان نیستند و طراحی بازی های با چندین برنده به راهکاری ارزشمند تبدیل شده است؛ به عبارت دیگر، هر سیستمی برای پایداری و تداوم، نیازمند رابطه متقابل با دیگران و محیط است؛ به نحوی که در این رابطه، همه قادر به کسب منفت باشند. تفکر استراتژیک نیز بر طراحی بازی هایی با چندین برنده تمرکز می کند. به طوری که با نقش آفرینان متعدد و متنوع همکاری وجود داشته باشد و به منفعت های چندجانبه رسید.
دستیابی به منابع و قابلیت های مکمل یا کمیاب، سرشکن کردن ریسک، توان مقابله با رقبا و مشروعیت در بازار به عنوان محرک های شکل گیری بازی با چندین برنده معرفی می شود.
از آنجایی که طراحی بازی هایی با چندین برنده کار ساده ای نیست، لازم است در ابتدا به سه سؤال زیراسخ داده شود تا از تعارضات ممکن اجتناب گردد:
1. چیستی (چیستی ماهیت بازی و حد و حدود همکاری بین طرفین)
2. کیستی (انتخاب همراهان براساس معیارها و ضابطه های مشخص و ارزیابی آنها در طی دوران همکاری)
3. چگونگی (تعریف ساز وکارهای سنجیده برای تصمیم گیری، هماهنگی و ارتباطات بین طرف ها)

فکرافزارهای بازی با چندین برنده:
• شبکه منافع استراتژیک: این فکرافزار برگرفته از مفهوم ذینفعان است. استفاده از این فکرافزار با گره زدن تمایلات و منافع مادی و معنوی ذینفعان، پیش درآمد ارزشمندی برای کشف ایده های استراتژیک جدید برای سازمان است.
• الماس برد- برد: ایجاد تعاملاتی که هم برای ما و هم برای دیگر نقش آفرینان ارزش آفرین باشد، نیازمند توجه به جنبه های مختلفی است که در تعامل میان چند سازمان، کشور یا شخص وجود دارد. الماس برد- برد برای نشان دادن این جنبه ها معرفی می¬شود که مشتمل بر شش جنبه است: محیط، ذینفعان، منابع، اطلاعات، منافع و کارکردها
فصل هفتم: خاطره هایی از آینده
اگر در میان سه مقطع زمانی گذشته، حال و آینده چیزی وجود داشته باشد که بتوان ارزش اندیشیدن برای آن قائل شد، آینده است. عبارت خاطره ای از آینده، بیش از آنکه بر خاطره بازی (مرور گذشته) تکیه داشته باشد، به خاطره سازی (خلق آینده) اشاره دارد. با اتکا به قدرت تجسم خلاق انسانی، می توان احتمال های گوناگونی برای آینده تصور و ترسیم کرد، عدم قطعیت ها و روندهای حتمی را مشخص کرد و از برآیند این تجزیه و تحلیل ها، آینده ممکن، محتمل و مرجح (تصویری از آینده که وقوع آن را ترجیح می دهیم) را شناسایی کرد.
فکرافزارهای خاطره سازی از آینده:
• پنج عینک استراتژیک: نگاه به آینده از چند وجه مختلف که هریک برای آینده نگری اثربخش و کارآمد لازم اند. این پنج وجه (عینک) عبارتند از: عینک آبی (دیدن واقعیت ها و آینده های محتمل)، عینک قرمز (دیدن آینده های غیرمنتظره و خطرآفرین)، عینک سبز (دیدن آینده های ممکن و ایجادشدنی)، عینک زرد (تعیین آینده مطلوب و موردنظر) و عینک بنفش (تحقق آینده مطلوب و موردنظر).
• تحلیل ذینفعان: تحلیل ذینفعان روش خوبی برای شناسایی منابع ایجادکننده روندها و رخدادها و نیز جرقه های احتمالی و بالقوه است و دیدگاه هایی از جنس هایی متفاوت و متنوع را گردآوری می کند که برای ترسیم وضعیت های محتمل از آینده بسیار مفید است.
فصل هشتم: گسترش سبد انتخاب های آینده
شکست یا افول بسیاری از سازمان ها و شرکت های بزرگ و کوچک به این دلیل است که درجه آزادی چندانی برای حرکت ندارند. درواقع، دراختیار نداشتن انتخاب های متنوع و گزینه های متعدد، عامل اصلی به دام افتادن سازمان ها و سیستم ها در محدودیت های به جا مانده ی گذشته است. اگر سازمانی بخواهد در آینده دور یا نزدیک درجه آزادی حرکتش صفر و به اصطلاح مات نشود، باید به فکر توسعه گزینه ها و انتخاب های پیش روی خود باشد که این کار نیازمند توسعه معرفتی و شناختی و توسعه قابلیتی است.
فکرافزارهای گسترش سبد انتخاب های آینده:
• چالش سیستماتیک پیش فرض ها: این فکرافزار ابزاری برای توسعه معرفتی و شناختی و مواجهه با دام ناشی از پارادایم های ذهنی است. به این ترتیب که پیش فرض ها فهرست می شوند و به این پرسش پرداخته می شود که آیا پیش فرض ها همچنان برای تداوم فعالیت ها ضروری و معتبر اند یا می توان پیش فرض های جدیدی مطرح کرد.
• ماتریس بازار- قابلیت: ماتریس بازار- قابلیت پرسش هایی را درباره قابلیت ها مطرح می کند که تکاپوی ذهنی را افزایش می دهد و توجه سازمان را به قابلیت های لازم برای مؤفقیت در بازار جلب می کند.
فصل نهم: در جست و جوی حلقه های مولد
در فضای کسب و کار و سیستم های سازمانی، فروش خوب ممکن است به فروش بیشتر منجر شود و کیفیت بد ممکن است با افت بیشتر کیفیت همراه شود. چیزی که این موضوع را توجیه می کند، بازخورد است. بازخورد فرایندی است که طی آن سیگنالی از زنجیره ای از روابط علت و معلولی عبور می کند تا اینکه مجدداً در متغیر ایجادکننده اش تأثیر بگذارد.
چرخه های تقویت شونده زیربنای رشد سیستم ها و سازمان ها هستند. سازمان هایی که بتوانند از این چرخه ها به صورت هوشمندانه استفاده کنند، شانس خوبی برای جلو افتادن از رقبای خود و کسب سود بیشتر دارند.
فکرافزارهای جست و جوی حلقه های مولد:
• حلقه های علت و معلولی: این حلقه ها بر مبنای منطق پویایی شناسی سیتم ها قرار دارند و رابطه بین متغیرهای سیستم را در قالب تأثیرهای علّی نشان می دهند. حلقه های علت و معلولی یکی از ابزارهای کارآمد برای نشان دادن ساختار بازخوردها در هر سیستم اند؛ به ویژه بازخوردهای پنهان. حلقه های علت و معلولی باید دربرگیرنده روابطی باشند که ساختار علت و معلولی سیستم را نشان دهند.
• برای اینکه بدانید چرخه ای که برای سازمان درنظر گرفته اید مثبت یا خودتقویت کننده است، دو روش وجود دارد: روش سریع و روش صحیح. در روش سریع، از طریق شمارش بازخوردهای منفی موجود در حلقه، اگر تعداد پیوندهای منفی زوج باشد، حلقه مثبت است و اگر تعدادشان فرد باشد، حلقه منفی است. اما در روش صحیح، تأثیر تغییر، حول حلقه ردیابی می شود. اگر تأثیر بازخورد، تغییر اولیه را تقویت می کند، حلقه مثبت وجود دارد و اگر با تغییر اولیه مخالفت می کند، با حلقه منفی مواجه هستیم.
فصل دهم: سعی و خطای هوشمندانه
تفکر استراتژیک مبتنی بر سعی و خطای هوشمندانه یا همان ایده پردازی و ایده آزمایی است. سازمان های مؤفق امروزی در کنار قابلت ها و منابعی مانند سرمایه انسانی و دانش، به قابلیت ایده پردازی و ایده آزمایی مجهز اند تا با جست و جو و آزمایش پیاپی، پیش فرض های قدیمی یا نادرست را کنار بگذارند و ایده های جدیدی برای دسترسی به منفعت های استراتژیک دنبال کنند. در اختیار داشتن چنین قابلیتی، نیازمند ترکیب تفکر شهودی و تحلیلی است. سازمان با تفکر شهودی، توانایی ایده پردازی و نگرش خلاقانه به مسائل را پیدا می کند و با تفکر تحلیلی، امکان ایده آزمایی و قضاوت درباره ایده ها را کسب می کند. بدین ترتیب، تفکر استراتژیک، با حل پارادوکس تفکر شهودی و تحلیلی و ایجاد قابلیت ایده پردازی و ایده آزمایی، سازمان ها و سیستم ها را برای رویارویی با مسائل پیچیده دنیای امروزی توانمند می کند.
نوآوری و دست زدن به سعی و خطاهای هوشمندانه برای موفقیت در شرایط کنونی به ویژگی های مدیریتی متفاوتی نیاز دارد؛ ازجمله: چابکی در عمل، هوشمندی، مدیریت پرتفوی و داشتن نگاه غیرخطی
فکرافزارهای سعی و خطای هوشمندانه:
• چه می شود اگر؟: یکی از مهم ترین محرک های ایده¬پردازی و ایده آزمایی است. پرسش چه می شود اگر؟ راهی برای به چالش کشیدن وضعیت موجود و بکارگیری قدرت خلاقیت است و نشان دهنده فرصتی برای تغییر است.
• مهندسی معکوس گزینه های پیش رو: این فکرافزار براساس منطق مهندسی معکوس به ارزیابی گزینه ها می پردازد و با رویارویی مؤثر با تنش ها و تفاوت ها، آنها را حل می کند.
فصل یازدهم: بازآفرینی مرزها و نقش ها:
نگاه مرسوم به خلق ارزش در مدیریت استراتژیک برپایه فرضیه ها و مدل های سنتی اقتصادی استوار است. در این نگاه، هر کسب وکار جایگاه مشخصی در بازار را در اختیار می گیرد. تأمین کنندگان ورودی ها و مواد اولیه موردنیاز کسب وکار را مهیا می کنند. کسب وکار این ورودی ها را پردازش می کند، ارزش افزوده ایجاد می کند و سپس آن را به عامل دیگری انتقال می دهد تا درنهایت به دست مشتری برسد. استراتژی در این نگاه، هنر قرار گرفتن در جایگاه مناسبی از زنجیره و مدیریت کارآمد فعالیت ها و فرایندهای داخلی برای ایجاد ارزش است. از آنجایی که ارزش افزوده در فعالیت های اصلی خلق می شود، سازمان ها برای خلق ارزش و دستیابی به سطح بیشتری از سودآوری، باید روی کارآمدساختن فعالیت های اصلی تمرکز کنند.
رویکرد زنجیره ارزش ابزاری مؤثر در تحلیل فعالیت های درون سازمانی برای شناخت نقاط ضعف و قوت و تصمیم گیری درباره هریک از این فعالیت هاست که این زنجیره ارزش، از دو سو با مؤثرترین عوامل محیطی یعنی تأمین کنندگان و مشتریان مرتبط می شود. ارتباط زنجیره ارزش سازمان با زنجیره ارزش تأمین کنندگان و مشتریان، تشکیل زنجیره ای بزرگتر را می دهد که پورتر آن را سیستم ارزش یا شبکه ارزش می نامد. شبکه ارزش از چندین سازمان تشکیل می شود که رسماً از یکدیگر جدا بوده و با جریان های مالی، مواد اولیه و اطلاعات به یکدیگر پیوند می خورند. درواقع، سازمان ها موجودیت های مستقلی نیستند و خلق ارزش توسط هر سازمانی، طی ترکیبی از فرایندهای درون سازمانی و میان سازمانی شکل می گیرد که این فرایندها با همدیگر کنش و واکنش دارند.
هنر تفکر استراتژیک به درک عمیق سه جزء وابسته است: عناصر شبکه ارزش، روابط متقابل بین عناصر شبکه ارزش و اهداف شبکه ارزش. پس از درک این سه جزء است که بازآفرینی شبکه ارزش با حذف، ایجاد و تغییر در یکی از این سه جزء امکان پذیر می شود. درک عمیق شبکه ارزش منجر به تشکیل الگوی ذهنی ای می شود که به استراتژیست برای فهم فضای کسب وکار و صنعت در قالب سیستم کمک می کند. هر کسب وکاری باید نه عضوی از یک صنعت، بلکه بخشی از اکوسیستم و عضوی از مجموعه صنایع متنوع درنظر گرفته شود. استراتژیست، حلقه های ارتباطی درون سیستم را از چشم اندازهای گوناگون می بیند و رابطه بین کسب وکار با رقبا، محیط صنعت، مشتریان و دیگر اجزا را درک می کند. استراتژیست به سازمان کمک می کند تا نقش خود را در سیستمی بزرگتر تعریف کند و تأثیر رفتار خود را در خروجی نهایی و بخش های مختلف سیستم بزرگتر دریابد.
فکرافزارهای بازآفرینی مرزها و نقش ها:
• مدل کسب وکار: مدل کسب وکار، چارچوبی است که چگونگی خلق ارزش را نشان می¬دهد که این ارزش خلق شده، هم انتظار مشتری را رفع می کند و هم به سبب ارزشمندی ذاتی اش، برای کسب وکار سودآوری به همراه خواهد داشت.
• ترسیم جریان خلق ارزش: جریان خلق ارزش معمولاً ماهیتی سیتسمی دارد و مانند هر سیستم دیگری از اجزای مختلف و ارتباطات میان این اجزا تشکیل شده است که فهم آن بدون طرح تصویری دشوار است. ترسیم جریان خلق ارزش کمک می کند تا زبان مشترک و ساده ای برای بحث درباره خلق ارزش داشته باشیم، بتوانیم منظورمان را راحت تر به دیگران منتقل کنیم، بهتر و سریع تر متوجه شکاف ها و خلأهای موجود شویم و آنچه به صورت انتزاعی در ذهنمان وجود دارد به کمک طرح تصویری به مفاهیم ملموس تری تبدیل کنیم.