راهنمای برنامه ریزی سازمانی بر اساس رویکرد هوشین کانری/Hoshin Kanri Approach

فصل اول(پیشینه شخصی):
نگارنده کتاب در این فصل، توضیحاتی در خصوص آغاز تجربیاتش از بکارگیری روش هوشین کانری بیان می کند. وی در یکی از خاطراتش از جانب مدیر کیفیت (HP) شعبه سنگاپور نقل می کند:"هوشین ابزار قدرتمندی است، اما نمی توان دنیا را با آن تغییر داد." با توجه به اینکه این روش در سنگاپور به صورت پایلوت اجرا شده بود، ایشان به این نکته باور داشت که:"به دلیل پتانسیل، پیچیدگی و ابهام، نتایج واقعی بکارگیری روش هوشین در کمتر از سه سال به دست نمی آید." آقای بابیچ عنوان می کند که نوع فرهنگ شرکت HP، مدیریت بر مبنای هدف(MBO) می باشد و این به معنای تعریف چند هدف بزرگ برای کارکنان و اجازه به آنها به منظور تجسم چگونگی دستیابی به اهداف به روش خودشان.
فصل دوم(مقدمه هوشین):
فرآیند برنامه ریزی به تمرکز فعالیت ها بر عوامل کلیدی مورد نیاز برای موفقیت کمک می کند. پیتر دراکر بیان می کند که برنامه ریزی، ریشه در پاسخ به سه سوال اساسی کسب و کار دارد:
• وضعیت فعلی کسب و کار چیست؟
• این کسب و کار در آینده چگونه خواهد بود؟
• این کسب و کار در آینده چه باید باشد؟
توجه به این نکته بسیار حایز اهمیت است که فرآیند برنامه ریزی توسط نیازهای مشتری تعریف می شود نه کالاها و خدمات سازمان.
حال می پردازیم به واژه "هوشین کانری"؛ هوشین همان گونه که از نام آن پیداست در ژاپن شکل گرفت. عمومی ترین ترجمه انگلیسی که برای هوشین وجود دارد "گسترش خط مشی" است. هوشین، نظامی از فرم ها و قاعده ها است که ساختار را برای فرایند برنامه ریزی آماده می کند. این نظام کارکنان را به تجزیه و تحلیل وضعیت ها، ایجاد برنامه هایی برای بهبود، هدایت ارزیابی های عملکرد و انجام فعالیت مناسب تشویق می کند.
برنامه هوشین کامل دارای 5 قسمت است:
1. برنامه بنیان های کسب و کار، فعالیت های روزانه را مستند می کند. مبنای آن ماموریت شرکت است و تشریح می کند که کسب و کار چیست.
2. برنامه بلند مدت، مستند می کند که چگونه انتظارات شرکت در آینده عملیاتی می شوند. مبنای آن چشم انداز شرکت است و تشریح می کند که کسب و کار چه باید باشد.
3. برنامه سالانه، فعالیت های کلیدی را که باید در سال جاری به منظور دستیابی شرکت به برنامه بلند مدت و چشم انداز خود انجام شود، مستند می کند.
4. جداول بازنگری، نتایج واقعی را با نتایج مورد انتظار مقایسه کرده و تغییرات برنامه ها را مستند می کند.
5. جداول وضعیت غیرعادی، رخدادهای خارج از حد معمول را مستند کرده و رفع ریشه اصلی مشکل را تسهیل می کنند.
فصل سوم(ماموریت، ارزش ها و بنیان های کسب و کار):
روش هوشین فلسفه توجه به امروز و آینده کسب و کار را به وسیله تفکیک برنامه های شرکت به دو بخش بنیان های کسب و کار(به مثابه شناور نگه داشتن کشتی روی آب) و فعالیت های جهشی(کشف دنیاهای ناشناخته جدید)، تامین می کند. مبنای بنیان های کسب و کار، ماموریت شرکت و مستند کار روزانه است. جهش ها بر چشم انداز شرکت و مستند فعالیت های کلیدی بهبود استوارند و در واقع تغییراتی هستند که شرکت باید برای بقای خود در آینده ایجاد کند.
معمولا اغلب فعالیت های روزانه به بنیان های کسب و کار اختصاص می یابد لذا بالاترین اولویت را دارد. اما حداقل 10 الی 20 درصد از منابع شرکت باید به فعالیت های جهشی اختصاص یابد اگر این نسبت رعایت نشود شرکت "آن قدر درگیر بریدن چوب ها خواهد شد که وقتی برای تیز کردن اره خود نخواهد داشت ".
جداول و فرم های برنامه ریزی بنیان های کسب و کار با افزودن شاخص های عملکرد فرآیند و محدوده فعالیت ها برای هر ماموریت و فعالیت، کامل می شوند. از شاخص های عملکرد برای کمی کردن عملکرد استفاده می شود. با توجه به این که هر کار یک فرآیند است، از عبارت"شاخص های عملکرد فرآیند" استفاده می کنیم. شاخص های عملکرد فرآیند متداول در هر فرآیند"کیفیت"، "هزینه" و "تحویل" است چرا که همه فرآیندها داریا مشتری هستند و کیفیت، هزینه و تحویل عوامل کلیدی رضایت مشتری به شمار می روند. اهداف و محدوده فعالیت، مقادیر ویژه ای از یک شاخص های عملکرد فرآیند هستند و نقششان تعریف کردن محدوده انحراف معیار مورد انتظار است.
فصل چهارم (چشم انداز و برنامه های جهشی):
تصمیمات تاکتیکی به بنیان های کسب و کار وابسته اند، ولی تصمیمات استراتژیک به فعالیت های جهشی. در تصمیمات استراتژیک ما در پی یافتن پاسخ صحیح نیستیم بلکه در جستجوی پرسش صحیح هستیم. در تصمیمات تاکتیکی وضعیت شفاف است، ملاک تصمیم گیری بخوبی درک شده و آنچه باقی می ماند انتخاب اقتصادی ترین راه حل است. در تصمیمات استراتزیک، وضعیت شفاف نیست بلکه باید مورد تحقیق قرار گیرد و درک شود.
برنامه های جهشی از جنس بهبود مستمر نیستند بلکه شامل اقدامات استراتژیک، اهداف متهورانه و بلند مدت اند. این برنامه ها مشخص می کنند که سازمان چگونه مسیر جاری کسب و کار خود را تغییر می دهد تا به نیازهای آینده پاسخ گوید. همانطور که اشاره شد برنامه های جهشی بر چشم انداز شرکت در مسیر آینده مبتنی هستند. حال نگاهی می اندازیم به ویژگی های یک چشم انداز موثر:
• تصویری ترغیب کننده از آینده ای که کارکنان را به سمت آن متمایل می سازد، ایجاد می کند.
• از تشبیهات، مدل ها و تصاویر ذهنی استفاده می کند.
• احساسات افراد را بر می انگیزد.
• حسی از هدف، جهت و دلیل پیمودن مسیر را ایجاد می کند.
فصل پنجم (بازنگری دوره ای):
چرخه برنامه ریزی هوشین بر اساس فرآیند PDCA می باشد که گام برنامه(Plan) در فصول قبل تشریح شده و اجرا(Do) نیز یعنی انجام برنامه. گام های بررسی(Check) و اقدام اصلاحی(Act) توسط بازنگری های دوره ای هوشین فعال می شوند.
فرآیند بازنگری از ابزارهای مهم مدیران است تا با اهمیت قایل شدن برای آن، کارکنان را نیز ترغیب کنند تا برای فرآیند بازنگری اهمیت ویژه قایل شوند. کارکنان باید بدانند که بازنگری همواره انجام خواهد شد و وضعیت مقایسه با انتظارات را بازنگری کنند.
بازنگری موثر خصوصیات ذیل را دربردارد:
• بر اساس یک قاعده بنا شده اند.
• واقعیات را همانطور که هستند بررسی می کنند. (به ارایه چیزهای تخیلی نیازی نیست)
• از داده های عملکرد واقعی استفاده می شود نه از نقطه نظرات شخصی و داستان ها.
• با ایجاد جوی باز، بی غل و غش و حمایتی همراه هستند.
• ابتدا بنیان های کسب و کار و سپس وضعیت فعالیت های جهشی، بازنگری می شوند.
فصل ششم (موانع، خطاها و نکات اجرایی):
تجربه نشان داده که بیشترین فشار منفی در مورد هوشین از ناحیه افرادی ناشی می شود که آن را به عنوان روشی سریع به کار گرفته اند. آنها اغلب می گویند: ما این روش را به مدت سه ماه اجرا کردیم و کاری برای ما انجام نداد. به یاد داشته باشید که تغییر فرهنگ زمان بر است. اگر چه منافع ملموس ظرف چند ماه قابل دستیابی هستند اما اغلب سال ها طول می کشد تا تاثیر کامل هوشین خود را نشان دهد.
اگر بخواهیم چند مورد از موانع اجرای هوشین را فهرست وار نام ببریم میتوان به عدم حمایت مدیریت ارشد، ترس کارکنان از سنجش عملکردشان یا عملکرد واحدشان با کمک شاخص ها و در نهایت نیاز روش هوشین به حجم بالایی از کار کاغذی اشاره کرد. البته با راه اندازی نرم افزار هوشین نیاز به حجم بالای کار کاغذی از میان برداشته شده است.
یکی از مهمترین خطاها در اجرای هوشین فقدان بازنگری دوره ای است. نگارنده معتقد است که بازنگری های دوره ای یکی از بهترین ابزارها برای اثرگذاری بر رفتار کارکنان است. خطایی دیگر که در واقع متداول ترین آنها نیز هست، استراتژی های بیش از حد است. این که بخواهیم تعداد بسیار زیادی از کارها را یکباره انجام دهیم اشتباه بزرگی است. نارسایی تجزیه و تحلیل و تغییرات غیرضروری از دیگر خطاهای احتمالی در فرآیند هوشین است Mauris rhoncus orci in imperdiet placerat. Vestibulum euismod nisl suscipit ligula volutpat, a feugiat urna maximus. Cras massa nibh, tincidunt ut eros a, vulputate consequat odio. Vestibulum vehicula tempor nulla, sed hendrerit urna interdum in. Donec et nibh maximus, congue est eu, mattis nunc. Praesent ut quam quis quam venenatis fringilla. Morbi vestibulum id tellus commodo mattis. Aliquam erat volutpat. Aenean accumsan id mi nec semper.