رقص تغییر/Dance of change

گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
تغييرات پيش روي جوامع انساني در آينده دور يا نزديك، گرچه پي ش بيني آنچه به وقوع خواهد پيوست را غيرممكن مي نماياند، در يك نكته شكي باقي نمي گذارد و آن اين كه چنانچه در روش انجام كارهايمان تجديدنظري اساسي نداشته باشيم در چنبره چالش هاي پي در پي گرفتار خواهيم شد! داشتن چارچوبي براي جمع بندي ايده ها و تجربه هاي تغيير در سازمان ها هدف اصلي اين كتاب است. ايده ها و تجربياتي كه در نگاه او ل متفاوت و گاه متناقض به نظر مي رسند .همان طور كه اهداف سازمان ها از اقدام به تغيير، در نگاه اول متفاوت است. بررسي هاي آماري نشان مي دهد كه اغلب سازمانهايي كه مهندسي مجدد و يا تغييرات گسترده را در خود تجربه كرده اند، در عمل به نتايج مورد نظر و پيشرفت قابل ملاحظه در بهره وري نرسيده اند، برخي نيز اساساً شكست خورده اند. مشكل عمدتاً در آنجاست كه به جاي ايجاد تغيير در شيوه تفکر ، به توصيه هاي كارشناسي و مشاوران بهتر و مديران متعهدتر دل بسته ايم. ايجاد توانايي يادگيري اصلي ترين شرط براي ايجاد تغييرات مؤثر بر بهره وري سازمان است. تا وقتي توانايي يادگيري بخشي از استراتژي تغيير نباشد، هر تلاشي محكوم به شكست است.
چالش هاي پيش روي تغيير بنيادي، ناشي از محدوديت در يادگيري و تغييرند. پیتر سنگه اين چالش ها را در بستر اقدامات يادگيري يا اقدامات تغييري كه استراتژي آن تقويت توانايي هاي يادگيري است، بررسي مي كند. در واقع زمينه اين كتاب بر مبناي پنج فرمان ايجاد توانايي هاي يادگيري درسازمان است: شايستگي شخصي، الگوهاي ذهني، چشم انداز مشترك، يادگيري تيمي و تفكر سیستمی. شرح اين فرامين در كتاب پنجمين فرمان نوشته نگارنده همين كتاب آمده است.
یکی از نکات مهم مطرح شده در کتاب این است مادامی که گروهي به عنوان پيشاهنگ تغيير ايجاد نكنيم، فرايند تغيير مثمرثمر نخواهد شد. رشد ايده هاي جديد و تبديل مفاهيم نظري به توانايي هاي عملي در گرو ايجاد چنين گروهي است. اين گروه ها مي توانند از چند نفر تا تعداد زيادی عضو داشته باشند. همچنين در سطوح مختلف سلسله مراتبي سازمان قابل ايجادند. نكته مهم اين است كه چنانچه چنين گروه هايي بر پايه اقتدار و قدرت تشكيل شوند نتايج مطلوبي از تغييرات در كوتاه مدت در برخواهند داشت اما تنها تا زماني پايدار خواهد بود كه قدرت موصوف برپا باشد. اما چنانچه بر پايه يادگيري بنا شود حتی با كنار رفتن مديران ارشد، اقدام تغيير عليرغم متفاوت شدن کماکان به راه خود ادامه مي دهد.
در مواجهه با سازمان هاي مختلف ديده مي شود كه گرچه در ابتدا همه چيز به خوبي پيش مي رود، موفقيت نهايي كم بوده و پس از مدتي به نظر مي رسد كه پروژه بايد متوقف شود. اين مساله نشان مي دهد كه برخي از چالش ها آنقدر قوی و تاثیرگذار هستند كه ميتوانند پيش از شروع تغيير مانع رخ دادن آن شوند. اين چالش ها كه چالش هاي شروع ناميده مي شوند عبارتند از:
• کمبود وقت: اقدامات يادگيري به افرادي نياز دارد كه براي فعاليت هاي جديدي مثل تأمل، برنامه ريزي، كارگروهي و آموزش وقت بگذارند. تصور نداشتن وقت كافي به عنوان يكي از فرايندهاي محدود كننده رشد توانمندي هاي يادگيري عمل مي كند. اين اتفاق به دو شيوه رخ مي دهد: يا زماني كه صرف تغييرات مي شود ثمربخش نيست و يا افراد فكر مي كنند وقت كافي براي يادگيري ندارند و مشاركت نمي كنند. نداشتن نگاهي انعطاف پذير به زمان عامل اصلي چنين تصوري است.
• نداشتن کمک:هرچه سرمايه گذاري در اقدام تغيير بيشتر باشد به كمك بيشتري نيازمنديم. اگر كمك در دسترس محدود باشد،برای افراد امری مایوس کننده است. چرا که فكر مي كنند وقت خود را صرف امري بیهوده كرده اند. در اين صورت از نظر آنها اقدام تغيير اثربخش نيست توانايي هاي يادگيري افزايش نمي يابد.
• عدم ارتباط:نتايج حاصل از تغيير بايد براي همه زيردستان روشن باشد. چنانچه حمايت لازم از اقدام به تغييرصورت گيرد اما انگيزه لازم در افراد ايجاد نشود، اقدام بي نتيجه خواهد ماند. اگر افراد ضرورت تغيير را حس نكنند و استراتژي روشني در پشت آن نبينند، اقدامات بسيار سريع از بين مي روند.
• ایستادگی پای سخنان: اگرمديران برروي عقايدشان پافشاري كنند ولي در مورد رفتارهايشان صاد ق نباشند، اعتماد كمي به آنها وجود نخواهد داشت و درنتيجه براي واكنش هايي كه به تغيير صادقانه منجر مي شوند، امنيتي وجود نخواهد داشت.
• ترس و دلهره:با شروع اقدام به تغيير، مسایل مخفي خود را نشان ميدهد و در اين حالت مي تواند موجب يأس و دلهره شود. اغلب افراد آنقدر به پيشرفت توجه دارند كه از مشكلاتي كه به بار مي آورند غافلند. رهبران اثربخش ياد مي گيرند ترس و دلهره فزاينده را شاخص پيشرفت بدانند و آن را در بين خودشان و ديگران بشناسند.
• ارزیابی و اندازه گیری: يكي از فرايندهاي محدود كننده، مشكلاتي است كه در ارزيابي و اندازه گيري پيشرفت كارها وجود دارد.انتظارات به اندازه مشاهدت بر ارزيابي اثر دارد. در اغلب موارد كارهاي جديد با معيارهاي متداول سنجيده مي شوند. به همين دليل، در برخي موارد عملكرد گروه پيشاهنگ نامناسب به نظر مي رسد. در واقع، فعاليتهای جديد كسب و کار با پيشفرضهاي شيوه هاي ارزيابي متداول در تعارضند.
• معتقدان واقعی و باورکنندگان:درهنگام تغيير فاصله ميان تعصب و اطمينان بسيار باريك است. وقتي افراد فكر ميكنند كه برحقند، صداي ديگران را نمي شنوند. بسياري از رهبران متعهد، ناخودآگاه دچار تعصب مي شوند.
• اداره کنندگان:سازمان ها در ميانه راه تكامل بنيادي شان از سيستم اداره كردني كه وابستگي به مديريت مركزي را تقويت مي كند دور مي شوند و سيستم هايي را تشويق مي كنند كه استقلال واحدهاي محلي را تضمين مي كند. فرايندهايي كه وابستگي متقابل را افزايش مي دهند و تصميم گيري محلي و مركزي را سازگار مي سازند. اين نگاه به تغيير در اداره كردن مشكل جديدي را پيش مي آورد: چگونه مزاياي اختيارات محلي را به دست آوريم و در عين حال توانايي فهم و مديريت وابستگي متقابل را افزايش دهيم؟
• ترویج:یکی از حسرت های متداول مديران عامل، دشوار بودن كمك به سازمان براي يادگيري از اعضاي خودش است . علاقه به مديريت دانش از اين مسايل بر مي خيزد اما بسياري از سرمايه گذاري ها در اين مسير بازگشت مأيوس كننده اي داشته است. دوباره كاري، ناكارا دانستن دستاوردهاي ديگران، جالب توجه نيانگاشتن ايده ها و دستاوردها، خود بيني، و احساس توانايي كاذب در اجراي بهتر كارها از نشانه هاي بروز اين چالش است.
• استراتژی و هدف: اقدامات در خصوص تغيير بنيادي، هميشه افراد را به معنا و اشتياق رهنمون می سازد. از آغاز چنين اقداماتي، افراد در خصوص اهداف، آينده و بر نامه ريزي سازمان سؤالاتي در ذهنشان نقش مي بندد و تمايل به مشاركت در تدوين استراتژيها ايجاد مي شود. سازمان هاي معدودی وجود دارند که شيوه اي مؤثر براي اداره كردن پرسش هاي استراتژيك داشته باشند. با توسعه توانايي هاي يادگيري، اشتياق تازه اي رشد مي كند و به ايده هاي جديد در مورد استراتژي و هدف منجر می شود. ظرفيت جمعي سازمان براي تفكر و خلق دوباره استراتژي و هدف آن به صورت مانع عمل مي كند. اگر اين ظرفيت پايين تر از ايده هاي جديد باشد، خلأ خلق دوباره ظاهر مي شود. كيفيت مشاركت افراد در سازمان كاهش مي يابد و تمايل و اشتياق افراد به تغيير پايين مي آيد. در نتيجه دستاوردهاي كسب و كار دچار مشكل شده و سرمايه گذاري بر اقدام تغيير كاهش مي يابد.
عاملان تغيير، وقتي با مشكلاتي روبه رو مي شوند، به طور طبيعي سخت تر كار مي كنند تا بر آن غلبه كنند . اما هرچه سخت تر فشار مي آورند، سيستم سخت تر فشار را پس مي زند. لذا رهبران با ارزيابي فرايندهاي محدود كننده و آنچه سيستم سعي دارد حفظ كند، مي توانند استراتژي هاي بهتر را شناسايي كنند.