شتاب دهی(دستیابی به چابکی استراتژیک)/Accelerate
درباره نویسنده
جان کاتر (John P. Kotter) متولد سال ۱۹۴۷ و استاد دانشگاه هاروارد است. او در ۳۳ سالگی به درجه استاد تمامی نائل شد. او در سال ۱۹۶۸ لیسانس خود را از دانشگاه ماساچوست با مدرک مهندسی الکترونیک و سپس در سال ۱۹۷۰ مدرک کارشناسی ارشد مدیریت را اخذ کرد. بعد از این وی درجه دکتری خود را در رشته سیاستگذاری کسب و کار از دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۷۲ کسب نمود. در همان سالی که فارغ التحصیل از داشنگاه شد، به عضویت دانشگاه هارواد درآمد و در سال ۱۹۸۱ به درجه استاد تمامی نائل گردید و در سال ۲۰۰۱ از دانشگاه به عنوان عضو تمام وقت، بازنشسته شد. کاتر به همراه دو نفر از همکارانش در سال ۲۰۰۸ شرکت مشاوره مدیریت «Kotter international» را راه اندازی کرد که در زمینه استراتژی، رهبری و تعییرات بزرگ سازمانی مشاوره می دهد.
وی از مشاهیر مدیریت در زمینه رهبری و تغییر سازمانی است. وی ۱۸ کتاب دارد که ۱۲ عنوان از کتاب های او جزو پر فروشترین کتاب‌های آمریکا هستند و به ۱۵۰ زبان دنیا ترجمه شده اند.
جان کاتر (John P. Kotter) متولد سال ۱۹۴۷ و استاد دانشگاه هاروارد است. او در ۳۳ سالگی به درجه استاد تمامی نائل شد. او در سال ۱۹۶۸ لیسانس خود را از دانشگاه ماساچوست با مدرک مهندسی الکترونیک و سپس در سال ۱۹۷۰ مدرک کارشناسی ارشد مدیریت را اخذ کرد. بعد از این وی درجه دکتری خود را در رشته سیاستگذاری کسب و کار از دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۷۲ کسب نمود. در همان سالی که فارغ التحصیل از داشنگاه شد، به عضویت دانشگاه هارواد درآمد و در سال ۱۹۸۱ به درجه استاد تمامی نائل گردید و در سال ۲۰۰۱ از دانشگاه به عنوان عضو تمام وقت، بازنشسته شد. کاتر به همراه دو نفر از همکارانش در سال ۲۰۰۸ شرکت مشاوره مدیریت «Kotter international» را راه اندازی کرد که در زمینه استراتژی، رهبری و تعییرات بزرگ سازمانی مشاوره می دهد.
وی از مشاهیر مدیریت در زمینه رهبری و تغییر سازمانی است. وی ۱۸ کتاب دارد که ۱۲ عنوان از کتاب های او جزو پر فروشترین کتاب‌های آمریکا هستند و به ۱۵۰ زبان دنیا ترجمه شده اند.
گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
در اين دنياي جديد، بزرگ ترين سوال پيش روي رهبران اين است كه چگونه در ميان تلاطم تغييرات گسترده رقابتي باقي بمانند و به طور سودآور رشد كنند. بنيادي ترين مساله اين است كه هر شركتي كه از مرحله راه اندازي عبور كرده باشد، بيش تر كارايي خود را بهبود بخشيده تا چابكي استراتژيكش را. چابكي استراتژيك به معناي توانايي بهره برداري سريع و مطمئن از فرصت ها و گريز از تهديدها است. مي توان صدها نمونه از شركت هايي مانند بوردرز و ريسرچ اين موشن را نام برد كه نياز به تغييرات اساسي را تشخيص دادند ولي براي تحقق آن نتوانستند به سرعت دست به كار شوند و در نهايت به حاشيه رانده شدند و رقباي چابك تر آن ها را شكست دادند. اين رويدادها هميشه به شيوه هاي مشابهي اتفاق مي افتند: سازماني كه ناگهان با تهديد واقعي روبه رو شده يا شاهد فرصت طلايي است با استفاده از ساختارها، فرايندها و روش هايي كه در گذشته به خوبي جواب داده اند، به ايجاد تحولات عمده دست ميزند، اما شيوه هاي قديمي تدوين و اجراي استراتژي ها، آن را به شكست مي كشانند. شركت ها به ندرت به بازبيني استراتژي هاي اصلي خود عادت دارند، فقط زماني اين كار را انجام مي دهند كه مجبور به چنين كاري باشند امروز سازماني كه حداقل هر چند سال يك بار در جهت گيري اش بازانديشي نكند و تغييرات عملياتي لازم را سريع انجام ندهد، حيات خود را به مخاطره انداخته است. اگر اين كار را انجام ندهد دنياي به سرعت در حال تغيير آن را برايش انجام خواهد داد. اما همه رهبران كسب وكار تاييد مي كنند كه انتخاب بين سبقت گرفتن از رقابت هاي فزاينده و دستيابي به اهداف سالانه مي تواند بسيار دشوار باشد.
سيستم عامل دوگانه و اصول آن
رويكرد پيشنهادي كاتر براي ايجاد تحول در سازمان ها در عصر تلاطمهاي فزاينده استفاده از سيستم عامل دوگانه است. اين سيستم شبيه ابزارهاي جديد مديريتي است كه به طور مستمر براي كسب مزيت رقابتي يا رفع نيازهاي سازمان هاي قرن بيست ويكم ارايه مي شوند. سيستم عامل دوگانه دو تفاوت با اين ابزارهاي مديريتي دارد. نخست، سيستم عامل دوگانه به هدايت ابتكارات استراتژيك براي بهره برداري از فرصت هاي طلايي يا رفع تهديدهاي جدي مربوط مي شود تا مديريت. دوم، هرچند سيستم دوگانه ايده جديدي است اما همان روشي است كه سال ها از نظرها دور مانده است. همان گونه كه پيش تر بيان شد بسياري از سازمان هاي موفق در طي دوره رشد پوياي خود در چرخه حيات، كم وبيش اين گونه عمل مي كنند. آن ها در حين وقوع يا تا هنگام رسيدن به بلوغ متوجه اين نكته نمي شوند
در اين دنياي جديد، بزرگ ترين سوال پيش روي رهبران اين است كه چگونه در ميان تلاطم تغييرات گسترده رقابتي باقي بمانند و به طور سودآور رشد كنند. بنيادي ترين مساله اين است كه هر شركتي كه از مرحله راه اندازي عبور كرده باشد، بيش تر كارايي خود را بهبود بخشيده تا چابكي استراتژيكش را. چابكي استراتژيك به معناي توانايي بهره برداري سريع و مطمئن از فرصت ها و گريز از تهديدها است. مي توان صدها نمونه از شركت هايي مانند بوردرز و ريسرچ اين موشن را نام برد كه نياز به تغييرات اساسي را تشخيص دادند ولي براي تحقق آن نتوانستند به سرعت دست به كار شوند و در نهايت به حاشيه رانده شدند و رقباي چابك تر آن ها را شكست دادند. اين رويدادها هميشه به شيوه هاي مشابهي اتفاق مي افتند: سازماني كه ناگهان با تهديد واقعي روبه رو شده يا شاهد فرصت طلايي است با استفاده از ساختارها، فرايندها و روش هايي كه در گذشته به خوبي جواب داده اند، به ايجاد تحولات عمده دست ميزند، اما شيوه هاي قديمي تدوين و اجراي استراتژي ها، آن را به شكست مي كشانند. شركت ها به ندرت به بازبيني استراتژي هاي اصلي خود عادت دارند، فقط زماني اين كار را انجام مي دهند كه مجبور به چنين كاري باشند امروز سازماني كه حداقل هر چند سال يك بار در جهت گيري اش بازانديشي نكند و تغييرات عملياتي لازم را سريع انجام ندهد، حيات خود را به مخاطره انداخته است. اگر اين كار را انجام ندهد دنياي به سرعت در حال تغيير آن را برايش انجام خواهد داد. اما همه رهبران كسب وكار تاييد مي كنند كه انتخاب بين سبقت گرفتن از رقابت هاي فزاينده و دستيابي به اهداف سالانه مي تواند بسيار دشوار باشد.
سيستم عامل دوگانه و اصول آن
رويكرد پيشنهادي كاتر براي ايجاد تحول در سازمان ها در عصر تلاطمهاي فزاينده استفاده از سيستم عامل دوگانه است. اين سيستم شبيه ابزارهاي جديد مديريتي است كه به طور مستمر براي كسب مزيت رقابتي يا رفع نيازهاي سازمان هاي قرن بيست ويكم ارايه مي شوند. سيستم عامل دوگانه دو تفاوت با اين ابزارهاي مديريتي دارد. نخست، سيستم عامل دوگانه به هدايت ابتكارات استراتژيك براي بهره برداري از فرصت هاي طلايي يا رفع تهديدهاي جدي مربوط مي شود تا مديريت. دوم، هرچند سيستم دوگانه ايده جديدي است اما همان روشي است كه سال ها از نظرها دور مانده است. همان گونه كه پيش تر بيان شد بسياري از سازمان هاي موفق در طي دوره رشد پوياي خود در چرخه حيات، كم وبيش اين گونه عمل مي كنند. آن ها در حين وقوع يا تا هنگام رسيدن به بلوغ متوجه اين نكته نمي شوند
يك سيستم عامل دوگانه كارامد بر چند اصل استوار است:
• افراد متعددي از تمام سطوح سازمان هدايت تغييرات را در دست دارند نه فقط تعدادي از افراد مشخص
• ذهنیت«خواستن» نه «باید»
• اقدامي كه قلب محور و عقل محور است نه فقط عقل محور
• رهبري بيش تر نه فقط مديريت بيش تر
• مشاركت جدايي ناپذير سلسله مراتب و شبكه، نه فقط سلسله مراتب تقويت شده
شتاب دهنده هاي هشت گانه سيستم عامل دوگانه
براساس اصول فوق، اقدامات بخش شبكه اي سيستم دوگانه با بخش سلسله مراتبي تفاوت دارد. هر دو نظام مند ولي بسيار متفاوت هستند. موضوع اين نيست كه يك سمت خشك و سنجش محور است و سمت ديگر لطيف نرم است. ما امروز درباره فرايندهاي شبكه اي مانند «ایجاد پیروزیهای کوتاه مدت» نسبت به آنچه كه درباره فرايندهاي سلسله مراتبي مانند كوتاه مدت برنامه ريزي عملياتي يا ايجاد سنجه هاي مرتبط انجام مي دهيم، دانش اندكي داريم. اما همان طور كه معناي كار در سلسله مراتب چيزي بيش از اجراي اوامر و خواسته هاي مديران كنترل گرا است، كاركردن درون شبكه كارآمد نيز بسيار متفاوت از اجراي خواسته ها و تمايلات داوطلبان مشتاق است. چون اقدام درون شبكه ها به فعاليت ها به خصوص فعاليت استراتژيك مرتبط شتاب مي بخشد، اين فرآيندهاي اصلي را شتاب دهنده ها مي ناميم. اين شتاب دهنده ها عبارتند از:
• حسي از اضطرار پيرامون يك فرصت طلايي ايجاد كنيد
• تشكيل و تكميل ائتلاف راهنما
• تدوين چشم انداز تغيير و ابتكارات استراتژيك
• جذب لشگر داوطلبان
• تواناسازي از طريق حذف موانع
• ايجاد و تجليل از پيروزي هاي كوتاه مدت
• حفظ شتاب
• نهادينه سازي(تثبيت) تغيير
• افراد متعددي از تمام سطوح سازمان هدايت تغييرات را در دست دارند نه فقط تعدادي از افراد مشخص
• ذهنیت«خواستن» نه «باید»
• اقدامي كه قلب محور و عقل محور است نه فقط عقل محور
• رهبري بيش تر نه فقط مديريت بيش تر
• مشاركت جدايي ناپذير سلسله مراتب و شبكه، نه فقط سلسله مراتب تقويت شده
شتاب دهنده هاي هشت گانه سيستم عامل دوگانه
براساس اصول فوق، اقدامات بخش شبكه اي سيستم دوگانه با بخش سلسله مراتبي تفاوت دارد. هر دو نظام مند ولي بسيار متفاوت هستند. موضوع اين نيست كه يك سمت خشك و سنجش محور است و سمت ديگر لطيف نرم است. ما امروز درباره فرايندهاي شبكه اي مانند «ایجاد پیروزیهای کوتاه مدت» نسبت به آنچه كه درباره فرايندهاي سلسله مراتبي مانند كوتاه مدت برنامه ريزي عملياتي يا ايجاد سنجه هاي مرتبط انجام مي دهيم، دانش اندكي داريم. اما همان طور كه معناي كار در سلسله مراتب چيزي بيش از اجراي اوامر و خواسته هاي مديران كنترل گرا است، كاركردن درون شبكه كارآمد نيز بسيار متفاوت از اجراي خواسته ها و تمايلات داوطلبان مشتاق است. چون اقدام درون شبكه ها به فعاليت ها به خصوص فعاليت استراتژيك مرتبط شتاب مي بخشد، اين فرآيندهاي اصلي را شتاب دهنده ها مي ناميم. اين شتاب دهنده ها عبارتند از:
• حسي از اضطرار پيرامون يك فرصت طلايي ايجاد كنيد
• تشكيل و تكميل ائتلاف راهنما
• تدوين چشم انداز تغيير و ابتكارات استراتژيك
• جذب لشگر داوطلبان
• تواناسازي از طريق حذف موانع
• ايجاد و تجليل از پيروزي هاي كوتاه مدت
• حفظ شتاب
• نهادينه سازي(تثبيت) تغيير
مديريت در مقابل رهبري
اگر به نحوه گفتگوي روزمره بسياري از افراد گوش كنيد در مي يابيد كه آن ها واژگان «مدیریت» و «رهبری» را به جاي هم به كار مي برند. اگر تفاوتي براي معناي اين دو قايل باشند معمولاً به سطوح سلسله مراتبي مربوط مي شود. افراد واقع در رأس سلسله مراتب بايد «رهبری» کنند يا حداقل انتظار مي رود چنين كاري را انجام دهند. افراد واقع در بدنه مياني «مدیریت» مي كنند. اين شيوه تفكر نادرست و بسيار دردسرساز است. مديريتي را كه ما امروز مي شناسيم اختراع قرن بيستم است هرچند ريشه آن به قرون گذشته (امپراتوري روم) بر مي گردد، اما آنچه كه امروز مي بينيم پديده اي مدرن است. مديريت به مهارت هاي زيادي نياز دارد و اين كه چه چيزي است و به چه چيزي مي تواند دست يابد حتی براي افراد تحصيل كرده ابتداي قرن بيستم نيز درك كامل آن دشوار بوده است.
فرايندهاي برجسته مديريت عصر مدرن، قبل از قرن نوزدهم وجود نداشتند چون نيازي به آن ها نبود. براي مثال، بعد از جنگ هاي داخلي در ايالات متحده تنها درصد كمي از سازمان ها بيش از 100 نفر كارمند داشتند. امروز در ايالات متحده بيش از يكصدهزار سازمان داراي بيش از 100 نفر كارمند وجود دارد. در اوايل قرن بيستم تعداد شركت هايي كه در پنج قاره دنيا كسب وكار انجام مي دادند تقريباً نزديك به صفر بود. امروز اين رقم بسيار بزرگ بوده و محاسبه آن دشوار است. رهبري به تعيين جهت گيري مربوط مي شود. به ايجاد چشم انداز، توانمندسازي و تهييج كاركنان براي دستيابي به چشم انداز، تواناسازي آن ها به گونه اي كه با يك استراتژي اثربخش كار را با انرژي و سريع انجام دهند. اساس رهبري بسيج گروهي از افراد براي جهش به آينده بهتر است.
اگر به نحوه گفتگوي روزمره بسياري از افراد گوش كنيد در مي يابيد كه آن ها واژگان «مدیریت» و «رهبری» را به جاي هم به كار مي برند. اگر تفاوتي براي معناي اين دو قايل باشند معمولاً به سطوح سلسله مراتبي مربوط مي شود. افراد واقع در رأس سلسله مراتب بايد «رهبری» کنند يا حداقل انتظار مي رود چنين كاري را انجام دهند. افراد واقع در بدنه مياني «مدیریت» مي كنند. اين شيوه تفكر نادرست و بسيار دردسرساز است. مديريتي را كه ما امروز مي شناسيم اختراع قرن بيستم است هرچند ريشه آن به قرون گذشته (امپراتوري روم) بر مي گردد، اما آنچه كه امروز مي بينيم پديده اي مدرن است. مديريت به مهارت هاي زيادي نياز دارد و اين كه چه چيزي است و به چه چيزي مي تواند دست يابد حتی براي افراد تحصيل كرده ابتداي قرن بيستم نيز درك كامل آن دشوار بوده است.
فرايندهاي برجسته مديريت عصر مدرن، قبل از قرن نوزدهم وجود نداشتند چون نيازي به آن ها نبود. براي مثال، بعد از جنگ هاي داخلي در ايالات متحده تنها درصد كمي از سازمان ها بيش از 100 نفر كارمند داشتند. امروز در ايالات متحده بيش از يكصدهزار سازمان داراي بيش از 100 نفر كارمند وجود دارد. در اوايل قرن بيستم تعداد شركت هايي كه در پنج قاره دنيا كسب وكار انجام مي دادند تقريباً نزديك به صفر بود. امروز اين رقم بسيار بزرگ بوده و محاسبه آن دشوار است. رهبري به تعيين جهت گيري مربوط مي شود. به ايجاد چشم انداز، توانمندسازي و تهييج كاركنان براي دستيابي به چشم انداز، تواناسازي آن ها به گونه اي كه با يك استراتژي اثربخش كار را با انرژي و سريع انجام دهند. اساس رهبري بسيج گروهي از افراد براي جهش به آينده بهتر است.
نتايج گوياي حاصل از به كارگيري سيستم عامل دوگانه
بنا به تجربه و مشاهدات كاتر تعداد شركت هايي كه در مسير استقرار سيستم عامل دوگانه قدم بر مي دارند رو به افزايش است. شواهد حاصل از استقرار اين سيستم خيره كننده است. بعد از دو سال، نتايج به كارگيري سيستم عامل دوگانه در شركت ديويدسون (شركت مورد بررسي در متن كتاب) به شرح زير بود:
• اين سيستم ايجاد شراكت هاي جديد را به ميزان 55 درصد افزايش داد. شيوه هاي جديد تعامل با مشتريان مستقيم، فرآيندهاي معرفي سريع محصول، پاسخ گويي سريع به شكايات مشتريان، كسب داده هاي به روز از نيازهاي در حال تغيير مشتريان، افزايش رشد درآمد در آسيا بخشي از اين دستاوردها بود. ميزان رشد در آسيا در سال 2011 به بيش از 60 درصد رسيد كه در مقايسه با سه سال گذشته 25 درصد افزايش را نشان مي داد.
• ميزان فروش 44 درصد افزايش يافت. بخش فروش مجدداً به سرعت سهم بازار خود را بازپس گرفت و در طي دو سال از بازيگر شماره 4 به بازيگر شماره 2 صنعت تبديل شد.
• جهش درآمدي در تركيب با كاهش سطح هزينه ها به افزايش درآمد عملياتي حدود 300 درصدي منجر شد.
• ارزش بازاري شركت با افزايش 155 درصدي به بيش از 10 ميليارد دلار رسيد(اين رقم بسيار نامعقول جلوه مي كند ولي گاهي چنين اتفاقي مي افتد....)
• شهرت شركت به عنوان محلي جذاب براي كار كردن از خوب به عالي ارتقاء يافت، كه از فراهم شدن زمينه جذب نخبگان حكايت داشت.
بنا به تجربه و مشاهدات كاتر تعداد شركت هايي كه در مسير استقرار سيستم عامل دوگانه قدم بر مي دارند رو به افزايش است. شواهد حاصل از استقرار اين سيستم خيره كننده است. بعد از دو سال، نتايج به كارگيري سيستم عامل دوگانه در شركت ديويدسون (شركت مورد بررسي در متن كتاب) به شرح زير بود:
• اين سيستم ايجاد شراكت هاي جديد را به ميزان 55 درصد افزايش داد. شيوه هاي جديد تعامل با مشتريان مستقيم، فرآيندهاي معرفي سريع محصول، پاسخ گويي سريع به شكايات مشتريان، كسب داده هاي به روز از نيازهاي در حال تغيير مشتريان، افزايش رشد درآمد در آسيا بخشي از اين دستاوردها بود. ميزان رشد در آسيا در سال 2011 به بيش از 60 درصد رسيد كه در مقايسه با سه سال گذشته 25 درصد افزايش را نشان مي داد.
• ميزان فروش 44 درصد افزايش يافت. بخش فروش مجدداً به سرعت سهم بازار خود را بازپس گرفت و در طي دو سال از بازيگر شماره 4 به بازيگر شماره 2 صنعت تبديل شد.
• جهش درآمدي در تركيب با كاهش سطح هزينه ها به افزايش درآمد عملياتي حدود 300 درصدي منجر شد.
• ارزش بازاري شركت با افزايش 155 درصدي به بيش از 10 ميليارد دلار رسيد(اين رقم بسيار نامعقول جلوه مي كند ولي گاهي چنين اتفاقي مي افتد....)
• شهرت شركت به عنوان محلي جذاب براي كار كردن از خوب به عالي ارتقاء يافت، كه از فراهم شدن زمينه جذب نخبگان حكايت داشت.