هنر مشارکت آفرینی/The art of engagement

چهار خصيصه انساني باعث مي شود مشاركت بسيار طبيعي جلوه كند. اين خصايص بشري، ريشه ها يا اساس مشاركت را تشكيل مي دهند.
• افراد می خواهند که جزیی از یک چیز بزرگتر باشند.
• افراد می خواهند كه به چيزي تعلق خاطر داشته باشند.
• افراد مي خواهند كه در سفري معني دار شركت كنند.
• افراد مي خواهند بدانند تلاش هاي آنان به هدف اصابت كرده يا تفاوتي ايجاد مي كند.
شش مانع اساسي در مسیر مشارکت کارکنان:
1-اگر پرمشغله باشم نمی توانم مشارکت کنم: پيتر دراكر- نخبه مديريت- در روزهاي پاياني عمر خويش به سوال زير اين گونه پاسخ داد: تنها سوالي كه از يك مدير يا رهبر درباره ميزان اثربخشي اش مي كنيد چيست؟ پاسخ دراكر كوتاه و به جا بود: «از آن ها مي پرسيدم در دوماه گذشته انجام چه كاري را متوقف كرده اند؟». دراكر به افزايش تعداد اولويت هاي شركت اشاره داشت، به نكته اي كه حجم خالص دستورات باعث مي شود كاركنان احساس پرمشغله بودن كنند.
2-اگر درک نکنم نمی توانم مشارکت کنم: تناسب قلب مشاركت است. اين نقطه اي خوشايند است كه به افراد براي داشتن احساس تعلق موثر كمك مي كند. حرفه لطيفه گويي را در نظر بگيريد جايي كه تناسب باعث مي شود فرد موفق شده يا شكست بخورد . هنگامي كه مخاطبان باور مي كنند كمدين و ابزارهايش با آن ها ارتباط دارند بلافاصله مشاركت مي كنند، مي خندند، سرزنده هستند و انرژي شان سراسر سالن را فرا مي گيرد. هنگامي كه رهبران بتوانند تخيل، كنجكاوي و سوالات كاركنان را به چنگ بياورند مي توانند كاركنانشان را به شيوه اي نو و جذاب مشاركت دهند. اگر رهبران كنجكاوي هاي اصلي كاركنان درباره كارشان را واكاوي نكرده يا درك نكنند بزرگ ترين فرصت كمك به آن ها براي درك استراتژي كسب وكار از دست مي رود.
3-اگر بترسم نمی توانم مشارکت کنم: ممكن است درباره سلسله مراتب نيازهاي مازلو چيزهايي شنيده باشيد. اين مدلي است كه مازلو در سال 1940براي تبيين انگيزه هاي انساني ارايه كرد. در پايين ترين سطح، نيازهاي فيزيولوژيك قرار دارند: اكسيژن، غذا و آب. بعد از نياز فيزيولوژيك، نياز به امنيت قرار دارد. هنگامي كه احساس امنيت نمی کنیم، ترس اقدامات و تعاملات ما را تحت تاثير قرار مي دهد. ترس باعث مي شود خودمان نباشيم. در سازمان ها ترس باعث می شود در سطحي كه قادر هستيم كار نكنيم. در هنگام نگراني، جبهه گرفته، محتاط و محدود هستيم و هر كاري انجام مي دهيم تا احساس امنيت را بازيابيم. سازمان ها با چارچوب هايي از قوانين، سياست ها و الزامات، محيط هايي را ايجاد مي كنند كه در آن جا افراد احساس مي كنند بايد به شيوه اي خاص رفتار كرده، فكر كنند و باور داشته باشند. آن ها مي ترسند اگر اينگونه عمل نكنند با سازمان تناسب پيدا نخواهند كرد و اين برايشان پيامدهاي منفي در پي خواهد داشت.
4-اگر تصویر بزرگ را نبینم نمی توانم مشارکت کنم: برخی از رهبران سازماناز واژگاني چون مديريت ارتباط با مشتري، مديريت كيفيت جامع، برنامه ريزي منابع سازمان، زنجيره تامين، ناب و كايزن استفاده مي كنند. مثل اين است كه آن ها يك پازل هزار قطعه دارند و هر از گاهي يكي از اين قطعات را براي کارکنان مي فرستند. به نظر مي رسد اين قطعات هيچ ارتباطي با يكديگر ندارند. يك قطعه مي گويد نوآور باشيد، قطعه ديگر مي گويد هزينه ها را كاهش دهيد، ديگري مي گويد كُند حركت كنيد، ديگري مي گويد سريع حركت كنيد. يك قطعه مي گويد مشتري را خشنود سازيد، و ديگري مي گويد موجودي را كاهش دهيد. بعد از گذشت يك ماه از جانمايي و چيدن اين قطعات بر روي ميز تنها نتيجه گيري كه مي توان داشت اين است که این قطعات به یک پازل تعلق ندارند. داستان پازل چالش هايي را تشريح مي كند كه شركت ها براي نمايش تصويري بزرگ و كامل از كسب وكار به كاركنان با آن روبه رو مي شوند. به بيان ساده، اين تصوير بزرگ نشان دهنده نمايي كلي از كسب وكار و بيانگر تمامي موضوعاتي است كه بايد مدنظر قرار گرفته و به هم متصل شوند.
5-اگر احساس مالکیت نکنم نمی توانم مشارکت کنم: مباحثه براي تعهد و دروني سازي فردي بسيار حياتي است. ارايه شسته و رفته هرگز نمي تواند جز آماده سازي بستر، كار بيش تري انجام دهد. تكنيك گفتن و متقاعد كردن ممكن است به ما كمك كند براي بهبود عملكرد، فرايند ارتباطات را كنترل كنيم، اما نمي تواند مشاركت، متقاعد شدن، تعهد و به كارگيري تلاش داوطلبانه را تضمين كند.
6-اگر رهبران واقعیت را نپذیرند نمی توانم مشارکت کنم: اجازه دهيد درباره مشاركت كاركنان در اجراي استراتژ ي واقع بين باشيم. در حالي كه مديران مشتاقانه استراتژي را تدوين مي كنند و خواستار تحول شركت هستند، واقعيت اين است كه اغلب استراتژي ها نااميدانه در روي كاغذ گير مي كنند. چگونه مي توانيم اين مساله را حل كنيم؟
روبرت كاپلان و ديويد نورتون نويسندگان كتاب معتبر «کارت امتیازی متوازن» مي گويند تنها 10 درصد از استراتژي ها به طور واقعي اجرا مي شوند. به استناد بررسي هاي موسسه ارنست اند يانگ مي دانيم كه از منظر ارايه نتايج، اجراي استراتژي بسيار مهم تر از تدوين استراتژي است. تحليلگران زوگي گزارش مي كنند كه 70درصد از اقدامات و ابتكارات براي تغيير، به دليل مسايل انساني شكست مي خورند نه نيروهاي بازار. اين مسايل ناتواني در رهبري، فقدان كار تيمي، عدم تمايل به شروع ابتكارات، و ناتواني در كنار آمدن با تغيير را شامل مي شود. از سازمان گالوپ ياد گرفته ايم كه نزديك به سه چهارم كاركنان به طور فعال در كار مشاركت ندارند و اين عدم مشاركت فعال تنها در آمريكا هزينه اي بالغ بر 300 ميليارد دلار در سال در قالب بهره وري از دست رفته به همراه دارد. براي مشاركت هوشيارانه كاركنان در كسب وكار، لازم است چيزهايي كه واقعا برايشان مهم است و باعث احساس ارزشمندي آن ها مي شود را پذيرفته و مورد توجه قرار دهيم.