پنجمین فرمان/The fifth Discipline

پيچيدگي از مشخصات عصر حاضر است. همگي ما در زندگي حرفه اي و شخصي خود با مسائل پيچيده اي روبه رو مي شويم كه از آنها گريزي نيست و بايد براي حل آنها چاره اي انديشيد. بسياري از علماي علوم اجتماعي به خيال چنين چاره هايي بوده اند و كوشش زيادي در اين راه مبذول داشته اند. هر چند اين تلاش ها بی ثمر نبوده اند ولي بايد گفت كه هر يك آفاتي نيز با خود به همراه داشته اند. ساده انگاري شايع ترين اين آفات است. در بعد مديريت اين قضيه خود را به شكل عمل زدگي و اشتياق در استفاده از الگوهاي تكراري حل مسائل و در يك كلام، جستجوي نسخه اي شفابخش و ابزاري همه كاره، نشان مي دهد. تئوري هاي همه شمول و جامعي كه مدعي حل تمامي مسائل غامض و پیچیده مديريت هستند و خود را بي نياز از آزمون و تدبر می دانند، بارزترين نماد اين جريان آفت زده هستند. اين كتاب سعي و تلاشي است در جهت شناسايي ريشه هاي تفكر ساده انگارانه مديران و تبيين ناتواني هايي كه از اين رهگذر سازمان ها را گرفتار می سازد. كتاب حاضر راه حلي جديد و اساسي براي درمان مسائل و مشكلات سازما ن ها ارائه نمی كند؛ بلكه فراخواني است به تفكر و تدبر و ترك ساده انگاري و پرهيز از فرضيه هاي همه شمولي كه همواره پيروز و ظفرمند هستند. مخاطب اين كتاب تنها مديران نيستند، بلكه تك تك ما می توانيم از اصول و ضوابط كلي آن در زندگي روزمره خود سود ببریم. هرچند براي كساني كه در پي تقليد و فرار از تفكر هستند مطالب چنداني در آن نمی توان يافت.

از جمله بحثهاي زيبا و ارزشمند پيتر سنگه در اين كتاب، ناتوانيهاي يادگيري يا Learning Disabilities  در یک سازمان است  که آنها را با عناوین مطروحه زير مورد اشاره قرار ميدهد:

• من يعني شغلم و تخصصم

افرادي كه گرفتار اين ويژگي يا (بيماري) هستند، خودشان را با شغلشان تعريف ميكنند. شايد شما هم برنامه نويساني را ديده باشيد كه چون متخصص .NET  هستند، وقتی در مورد رشته ی دیگری مثل PHP صحبت می شود، قبل از اينكه به نياز كارفرما يا مجموعه ي خود فكركنند، به اين فكر ميكنند که تكنولوژي مورد استفاده، از محدوده دانش آنها خارج نشود و البته ممكن است اين دغدغه را در پوشش نظرات كارشناسي، پنهان كرده و مطرح كنند.

• دشمن در بيرون سيستم است

اين گونه بيماري، به اين شكل ظهور و بروز پيدا ميكند كه هر مشكلي در دپارتمان ماست، ناشي از دپارتمانهاي ديگر است و هر مشكلي در سازمان ماست، ناشي از سازمانهاي ديگر است و هر مشكلي در بازار ماست، ناشي از بازارهاي ديگر است و…

• توهم پذيرش مسئوليت و مواجهه با تهديدي كه وجود ندارد!

 پذيرش مسئوليت بيش از حد هم، به اندازه مسئوليت ناپذيري خطرناك است. خصوصاً وقتي ميخواهيم مسئوليت مواجهه با رويدادهايي را بپذيريم كه هنوز به وقوع نپيوسته اند. به تعبير زيباي پيتر سنگه، آينده نگري، هميشه به معناي پيشتاز بودن نيست. بعضيها، انفعال را به عنوان توجه به آينده و اقدام مسئولانه در برابر آن، توجيه ميكنند.

• قورباغه هاي پخته

كساني كه به خاطر خراب شدن تدريجي اوضاع، به وضعيت فعلي عادت كرده اند و احساس نگراني نمي كنند يا به خاطر بزرگ شدن تدريجي تهديد، آن را جدي نمي گيرند و متوجه آن نميشوند.

• يادگيري نادرست از تجربيات

يادگيري از تجربيات عالي است. اما فراموش نكنيم كه تشخيص اينكه تجربيات ما چه دستاوردي داشته است، چندان ساده نيست. گاهي اوقات، امروز تجربه اي داريم و چند ماه بعد يا چند سال بعد، نتيجه اش نمايان ميشود. بايد ببينيم وقتي از تجربه ها ميآموزيم، آيا واقعاً توانايي تشخيص نتايج تجربيات و اقدامهاي خود را داريم؟

• ايمان بيش از حد به تيمهاي مديريتي و فعاليتهاي تيمي

اعتقاد به تيمهاي مديريتي و فعاليتهاي تيمي بدون اينكه با اصول آن آشنا باشيم، ميتواند خطرساز باشد. بسياري از تيمهاي مديريتي، به صورت حرفه اي براي هيچ كاري نكردن و همزمان ايجاد تصويري از كار سنگين، تربيت شده اند. آنها مي توانند ساعتها جلسه بگذارند و عرق بريزند و خسته شوند و صورتجلسه امضا كنند و از سوي ديگر، خود متوجه باشند كه قرار نيست هيچ اتفاقي بيفتد و اين صرفاً يك نمايش است.

تحقیقات انجام شده نشان می دهد که از هر ده كمپاني جديد التأسيس، تنها پنج عدد به پنج سالگي می رسند و فقط چهار شركت پنج سال دوم عمر خود را به سر می آورند. سه شركت موفق می شوند كه به پانزده سالگي برسند. در خیلی از مواقع چنين وقايع خاصي را به عنوان علل فروپاشي ذكر می كنند، مشكلات توليدي، ضعف مديريت، از دست دادن افراد كليدي و مؤثر، رقابت شديد و غيرقابل پيش بيني، يا اوضاع نامساعد اقتصادي و تجاري از جمله اين وقايعند.

علل سيستماتيك عميق تر در اين وقايع به چشم مي خورند. عللي كه عدم پايداري و ثبات در رشد يك سيستم را بيان مي كند. با استفاده از الگوهاي پايه اي سيستم ها غالباً مي توان درك عميقي از علل ناكامي بدست آورد و براساس آن سياستهاي موفقي را ترسيم كرد. به عنوان يك تحليل گر سيستم، شما براي تشخيص درد سازمان و درمان آن بايد به دنبال سرنخ ها باشيد، هر چيزي كه يكي از الگوهاي پايه اي را تداعي كند. در هنگام برخورد با ساختار محدوديت هاي رشد، بدترين كار ممكن فشار آوردن بر حلقه تقويتي براي بهبود اوضاع است.

ساختارهاي سيستمي نهان، وضع پيچيده يك سازمان را نشان مي دهند. شرايطي كه طي آن يك سازمان مي تواند بسيار سريع رشد كند ولي ناگهان به طور مرموزي ستاره اقبال آن افول كند. در حقيقت الگوي پايه اي ديگري را مي توان براي تفسير دقيق و جامع از وضعيت يك سازمان تعريف كرد.

اين تئوري را مي توان" رشد و كمبود ظرفيت سازي" ناميد. اين الگو زماني به كار مي آيد كه يك بنگاه اقتصادي با محدوديت رشد، در اثر كمبود سرمايه گذاري هاي مالي و غیرمالی مواجه شود. به عبارت كلي تر هرگاه ظرفيت هاي يك بنگاه كمتر از ميزان لازم براي ارضاي كامل و مناسب نيازهاي مشتريان باشد، صحبت از اين الگو معني دار خواهد بود .علامت مشخصه اين الگو آن است كه علي رغم تلاش و كوشش فراوان، توانايي و استعداد رشد و توسعه از دست مي رود و سيستم قادر به رشد مداوم و پايا نمي باشد)يك علامت مهم كمبود سرمايه گذاري). تنش هاي مالي سرمايه گذاري پيشاپيش راه را مشكل يا ناممكن مي سازد، حال آنكه تنش مالي امروز ريشه در كمبود سرمايه گذاري گذشته دارد. اگر دقيق تر شويد همچنين مي توانيد درون شركت يا صنعت افت استانداردهاي كيفيت را نيز مشاهده نماييد (منظور از كيفيت تمامي مواردي است كه به مشتري ارتباط دارد مانند كيفيت محصولات، كيفيت خدمات اعتبار و ثبات خدمات). كاهش سطح كيفيت محصولات و به طور كلي کیفیت

(به معني اخیر) نسبت به رقبا ، ناشي از عدم ظرفيت سازي به موقع و سرمايه گذاري كافي در جهت ارضاي نيازمندي هاي مشتريان و جلب رضايت آنان است (ظرفيت سازي و يا سرمايه گذاري به معني ايجاد و يا توسعه هرگونه ظرفيت فيزيكي، آموزش پرسنل يا بهبود ساختار سازماني است). مشتريان ناراضي به سمت منابع ديگري براي رفع نیازهای خود مي روند و اگر منابع ديگري موجود نبود، مانند كاهش كلي سطح كيفيت در مجموع صنايع، آنگاه آنان مصرف خود را كاهش مي دهند .

كاهش تقاضا، نشان دهنده عارضه عدم ارضاي نيازهاست كه خود سبب تقليل منابع سرمايه گذاري مي گردد و نهايتاً ظرفيت سازي كاهش مي يابد. اگر تمامي اين وقايع در ظرف يكماه رخ دهد، تمامي يك سازمان يا صنعت بايد براي مقابله با آن بسيج شوند. تمامي مشكل از آنجا ناشي مي شود كه پويايي فرسايش و دوري از اهداف و كاهش رشد به آهستگي و بسيار مخفي صورت مي گيرد و در نتيجه ظرفيت و توان پاسخگويي سازمان يا صنعت با اين شرايط از ميان مي رود. نگارنده کتاب معتقد است که پويايي فرسايش اهداف و كمبود ظرفيت سازي، دليل اصلي نابودي بسياري از صنايع در فاصله دهه شصت تا هشتاد در امريكا بود. صنايع نظير فولادسازي، ساخت ماشين هاي ابزار و صنايع مصرفي الكترونيكي گرفتار اين ساختار شدند.

نویسنده اثر نقل می کند که چند سال پيش فضانوردي به نام “راستي شويكارت ” در دوره هاي رهبري، شركت كرد او به من گفت: كه بسياري از فضانوردان زماني كه به زمين باز مي گردند در بيان احساس خود از هنگامي كه سيا ره ما را از بالا نگاه مي كرده اند، دچار مشكل مي شوند. این فضانورد نیز به مدت پنج سال با اين مشكل روبه رو بوده است تا بالاخره بتواند الفاظ مناسبي براي بيان احساس خود بيابد(او به عنوان فضانورد در سفينه آپولو9 كه در ماه مارس 1969 ميلادي مدار زمين را پشت سرگذاشت حاضر بود). اين فضانورد در حالي كه در فضاي لايتناهي غوطه ور بوده است، اولين اصل تفكر سيستماتيك را دريافته است. اما او به طريقي بدين اصل رسيده است كه تعداد بسيار اندكي از ما قادر بدان هستيم. او نه از طريق منطقي و خردمندانه بلكه از طريق تجربه اي مستقيم بدين امر دست يافت. زمين ما يك كل بخش ناپذير است، دقيقاً به همان صورتي كه هر يك از ما يك كل تقسيم ناپذير هستيم. طبيعت (كه ما را هم شامل مي شود) از اجزايي در درون يك كل تشكيل شده است. طبيعت از كل هايي درون كل هاي ديگر به وجود آمده است. تمامي مرزها، از جمله مرزهاي ملي مفاهيمي اعتباري هستند. ما آنها را به وجود آورد ه ايم و ناگهان خود را اسير و دربند آنها يافتيم. در پايان دوره آموزش مفاهيم رهبري، يكي از شركت كنندگان از"راستی شویکارت"سؤال كرد كه واقعا آن بالا چه خبر بود؟ او مدت زماني طولاني مكث كرد و زماني كه سخن گفت تنها به يك جمله اكتفا كرد:

"درست مثل ديدن بچه اي بود كه در شرف دنيا آمدن است " اتفاق تازه اي در شرف وقوع است و اين اتفاق مربوط به تمامي مطلب است، به كل آن.