چالشهای مدیریت در قرن بیست و یکم/Management Challenges for 21st century

گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
فعالیت های اقتصادی بعنوان یک منبع کسب درآمد، در طی صد سال اخیر(یا لااقل از جنگ جهانی اول به این سو) در حال کوچکتر شدن و انقباض تدریجی است. تا آنجا که می توانیم پیش بینی کنیم، مرکز رشد و توسعه و کسب درآمد کشورهای پیشرفته در قرن بیست و یکم، تنها فعالیت های سازمان یافته اقتصادی نخواهد بود. در واقع عوامل کلیدی رشد این کشورها، حوزه های فعالیت اجتماعی، خیریه و غیرانتفاعی آنها می باشد؛ و این دقیقا همان بخشی است که امروزه مدیریت در آن بیش از هر بخش دیگری مورد نیاز است.
پیشگامان مدیریت در یکصد سال پیش درست گفته اند که «ساختار سازمانی بسیار ضروریست». ولی دام مدیریتی و اشتباه تاثیرگذار آنجاست که تنها به وجود یک ساختار درست ایمان داشته باشید. به جای اینکه دنبال یک ساختار ثابت برای سازمانمان باشیم باید به دنبال ساختاری منعطف و متناسب با وظایف و رسالتمان باشیم.
امروزه یکی از عواملی که بقا سازمان ها را به خطر می اندازد پایین بودن بهره وری کارکنان است. در دنیای امروز دیگر نمی توان توسعه اقتصادی یک شرکت تجاری صنعتی یا یک کشور را بر مبنای نیروی کار ارزان بنا کرد. نیروی کار ارزان دیگر آنقدرها مزیت هزینه ای به دنبال ندارد که بتواند پایین بودن بهره وری کارکنان را جبران نماید.
در عصر کنونی تغییر و دگرگونی قاعده‌ای اجتناب ناپذیر و موجی است که باید تن به آن سپرد. تغییر و دگرگونی سخت و پرمخاطره است. مادامی که امر هدایت تغییر و دگرگونی به عنوان وظیفه برای یک سازمان تلقی کنیم، سازمان دوام نخواهد آورد. درعصر تغییرهای ساختاری سریع،‌ این رهبران و پیشگامان تغییر و دگرگونی‌اند که جان سالم به در خواهند برد. بنابراین چالش محوری در قرن بیست و یکم این است که سازمان نقش پیشگام در امر تغییر و دگرگونی داشته باشد.
سیاستهای تغییر و دگرگونی:
• رهاسازی: چه چیزی را ترک کردن و چگونه ترک کردن باید به نحو اصولی، و سیستماتیک اجرا گردد.
• پیشرفت و بهسازی سازمان یافته: هر کاری را که یک تشکیلات اقتصادی چه در بیرون و چه در داخل تشکیلات انجام می دهد به نحوی اصولی، سیستماتیک و مستمر بهسازی و ارتقا داده شود.
• بهره برداری از موفقیت ها: اولین فرصت(که معمولا بهترین فرصت نیز هست) برای دگرگونی موفقیت آمیز،بهره برداری از موفقیت های جزیی خود فرد و سپس بنا نهادن شالوده موفقیت کلی بر آنهاست. بهره برداری از پیروزی ها هم مانند بهسازی، رفته رفته به دگرگونی های بنیادین و فراهم نمودن چیزی نو و بی سابقه می انجامد.
• آفرینش دگرگونی: سیاست نوآوری سیستماتیک، ذهنیتی را برای یک سازمان بوجود می آورد که رهبری دگرگونی را بر عهده بگیرد. این باعث می شود که کل سازمان به تغییر و دگرگونی به چشم فرصت بنگرد نه تهدید.
دراکر اشاره میکند که در قرن بیست و یکم، چهارمین انقلاب اطلاعاتی در تاریخ بشر رخ می دهد. در این انقلاب معنا و مفهوم اطلاعات هم برای سازمانها و هم برای افراد تغییر می کند و به دنبال آن وظایفی که با اطلاعات انجام می شود نیز تغییر می کند، همچنین نهادهایی که باید این کارها را انجام دهند تغییر میکند. این انقلاب در تکنولوژی،ماشین آلات، تکنیکها، نرم افزارها یا سرعت انتقال داده ها روی نمی دهد بلکه انقلابی در مفاهیم و تصورات کلی است.
برای اینکه مدیران بتوانند به آفرینش اطلاعات سودمند بپردازند باید با دو پرسش از خود شروع کنند:
• همکاران چه اطلاعاتی را از من دریافت می کنند؟ به چه صورت؟ در چه چارچوب زمانی؟
• خودم به چه اطلاعاتی نیاز دارم؟ از چه کسی؟ به چه صورت؟ در چه چارچوب زمانی؟
سوال اول باعث ایجاد ارتباطات و به تبع آن جریان بازخورد اطلاعات به سمت مدیران اجرایی خواهد شد. با طرح سوال دوم، ارتباطات روی کار و وظیفه مشترک متمرکز گشته و کارساز و موثر می گردد.
در قرن بیستم ارزشمند ترین دارایی یک سازمان، تجهیزات تولیدی آن بود در حالی که در قرن حاضر، ارزشمندترین دارایی یک شرکت، کارکنان علمی و بهره وری کارکنان علمی آن است. کارکنان علمی در واقع پرسنلی هستند که ورای فعالیت فیزیکی، دارای دانش در زمینه فعالیتشان می باشند. ظهور کارکنان علمی و بهره وری آنها ظرف چند دهه آینده موجب تغییراتی بنیادین در خود ساختار و ماهیت سیستم اقتصادی خواهد گردید. تکنولوژیست ها کارکنانی هستند که کارهای فیزیکی و علمی را توامان انجام می دهند. تعلیم و تربیت تکنولوژیست ها برتری و مزیت رقابتی را برای صنایع و کشورها به دنبال دارد. برای بالا بردن بهره وری کارکنان علمی، شایسته است که به افزایش بهره وری تکنولوژیست ها اولویت بالایی داده شود.
نیروی کار و بویژه کارکنان علمی روز به روز به سوی خود مدیریتی پیش می روند. آنها باید جایی را به عنوان محل فعالیت انتخاب کنند که بازده و یادگیری آنها بهتر شود. این کارکنان باید روش بهسازی و توسعه همه جانبه خود را بیاموزند. اکنون شناخت و آگاهی نسبت به توانمندی های خود و دانستن این مساله که برای چه کاری مناسب هستید و به چه جایی تعلق دارید یک گوهر بسیار ارزشمند است. برای تشخیص این عامل تنها یک راه وجود دارد: تجزیه وتحلیل بازخورد.
اجرای روش ساده تحلیل بازخورد پس از مدت کوتاه دو الی سه سال توانمندی های فرد را به او می شناساند و این بزرگترین ابزار شناخت خویشتن است. این تحلیل به انسان نشان می دهد که دلیل پیروزیها چه بوده است، شکست ها از کجا آمده و در چه جاهایی توانمندی ها و شایستگی های لازم در فرد موجود نیست و در آن فعالیت ها کارکرد مناسبی نخواهد داشت.
و ختم کلام اینکه؛ تلاش برای ساختن آینده، بسیار مخاطره آمیز است. ولی به هر حال خطرات ناشی از تلاش برای ساختن آینده، به مراتب کمتر از مخاطرات عدم تلاش برای ساختن آن است.