کارکنان نامریی/Invisible Employee
سخنی در مورد نویسندگان
آدریان گوستیک نویسنده و مشاور در حوزه انگیزش کارکنان است. بیشترین تمرکز آثار این نویسنده آمریکایی در حوزه مشوق های کارکنان و فرهنگ سازمانی است. از این نویسنده مقالات متعددی در نشریات معتبری همچون نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال به چاپ رسیده است. چستر التون نیز یک محقق، نویسنده و سخنران در حوزه انگیزش و مدیریت است. از این محقق کانادایی نیز آثار متعددی به چاپ رسیده است. طی همکاری این دو نویسنده آثار مشترکی همچون همین اثر و آثاری از قبیل انقلاب نارنجی، بهترین تیم ها برنده اند و ... به چاپ رسیده است.
آدریان گوستیک نویسنده و مشاور در حوزه انگیزش کارکنان است. بیشترین تمرکز آثار این نویسنده آمریکایی در حوزه مشوق های کارکنان و فرهنگ سازمانی است. از این نویسنده مقالات متعددی در نشریات معتبری همچون نیویورک تایمز و وال استریت ژورنال به چاپ رسیده است. چستر التون نیز یک محقق، نویسنده و سخنران در حوزه انگیزش و مدیریت است. از این محقق کانادایی نیز آثار متعددی به چاپ رسیده است. طی همکاری این دو نویسنده آثار مشترکی همچون همین اثر و آثاری از قبیل انقلاب نارنجی، بهترین تیم ها برنده اند و ... به چاپ رسیده است.
گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
یکی از بحران هایی که این روزها سازمانها با آن مواجهند بحراني است به نام كاركنان نامرئي. كاركنان نـامرئي بـا روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد بـا احساس ناديده گرفته شدن، بي اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مـي پردازند. ايشان معتقدند كه چرا وقتي كسي به دستاوردهاي ما توجه ندارد براي درخشيدن بـه خود زحمت بدهيم؟ چرا وقتي كه ممكن است در فهرست بعدي نفرات اخراجي باشيم به تدريجي تلاشهاي مربوط به ساخت شركتهاي بزرگ، توسط كاركنان نامرئي را به تصوير كشيده و نشان مي دهد كه رهبران كارآمد چگونه ايـن طرز فكر را با جلب مشاركت كاركنان، يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه تغيير مي دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره ور است كه حس مي كنند به آنها توجه شده، بـه آنها ارزش داده مي شود و مورد قدرداني قرار مي گيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي كنند كه مرئي هستند و ديده مي شوند.
"ويني ايچ برونتي" در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت جامع» مي نويسد كه بزرگترين پاداشي كه مي توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كـه واقعا به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد. نكته غم انگيز اين است كـه بيـشتر رهبران سازمان در حالي كـه خواسته هاي افراد مافوق خود را كاملا مورد توجه قرار مي دهند، بـه شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي را مي توان حضور حاضر غايب نامید. امروزه به آساني مي توان غايب ها را مشخص كرد، ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند، ولي ذهن و توجه ايـشان به جاي ديگري معطوف است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي تواناییهاي ذهني و جسمي شان در اثر مسائل خارج از محیط کاری خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است، دچار محدوديت شده است. توانايي و انرژي بسياري از آنها در اثر فشار كارهاي دشوار و توسط افراد مافوق به اندازه اي گرفته شده كه توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده انـد و يا بـه راحتي مورد بي اعتنايي قرار گرفته اند.
در محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته ها برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مرئي، متعهد و مسئوليت پذير تشكيل شده باشد.
ابزار تشخيص كاركنان نامرئي:
شما هم از كاركنان نامرئي هستيد اگر:
افراد براي پول بيشتر، سازمان را ترك نمي كنند، آنهـا سرپرستان خود را ترك مي كنند. با تعجب ديده شده كه مسایل مالی به ندرت در ابتداي فهرست عوامل رضايت شغلي كاركنان قرار دارد. گرچه مبالغ دريافتي سبب مي شود كه هر روز در كار حضور داشته باشند، ولي مشاركت بلندمدت ايشان را به دنبال نخواهد داشت. مطالعات انجام شده، نشان مي دهد كه رضايت شـغلي 50 درصـد افـراد بـه ارتباط بين كاركنان و ما فوق مستقيم ايشان بستگي دارد و اگر اين ارتباط خراب شود، شرايط كار نيز نامناسب خواهد بود.
بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيم كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است.
قانون مهمي ميگويد: «كه براي كاركنان، نظارت رؤسايشان، از نظـر مديرعامل مهمتر است». تحقيقات نشان مي دهد كـه نظرات سرپرستان مستقيم بـراي كاركنان بيشترين ارزش را دارد. آنها مي خواهند كـه اطلاعـات را از سرپرست مستقيم دريافت كنند. ايشان سرنخهاي تعهد و وفاداري را در سرپرستان مستقيم خود جستجو مي كنند. متأسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي كنند. آنها آن چنان براي دستيابي سريع به رضايت مـافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده اند كه فراموش كرده اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قـدر آنهـا را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد.
براي بيشتر كاركنان بيانيه مأموريت انباشته از اصطلاحات حرفه اي سطح بالاي نامفهوم است. اين رهبران بزرگ هستند كـه بايد آن واژه هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. در حقيقت وقتي كه از كاركناني كه از رضايت بخش ترين، سود آورترين و پربارترين تجربيات كاري برخوردار بودند، درخواست شد كه عامل تفاوت بين شغل خود از ديگر مشاغل را تعريف كنند، پاسخ دهند كه مي دانند در كارشان از ايشان چه انتظاراتي وجود دارد. در شركتهايي كه براي سختكوشي كاركنان مـشوق هايي ارائه شـده اسـت، کارکنان بيش از هر پاداش ديگري، پول را درخواست كردهاند، اما توصيه ميشـود كـه بـراي همـين يـك مرتبـه بـه حـرف كاركنـان گـوش ندهيـد. زيرا براي آغاز كنندگان، پرداخت پول نقد به عنوان پاداش در مقايسه بـا اعطاي مواردي همچون كالا، تسهيلات سفر و ديگر اشياي قابل لمس كمتر به خاطر مي ماند. مشكل ديگري كه پرداخت پول نقد براي رهبران ايجاد مي كند اين است كه (پس از مدتي) به عنوان حق شناخته مي شود. بنابراين به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموسي متمركز كنيد كه بتوانند چندين بار مورد استفاده قرار گيرند، يا بتوان آنها را پوشيد يا به ديگران نشان داد و يا اعضاي خانواده يا دوستان از آن لذت ببرند. جوايز بزرگ، خـاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اينكه چه كسي آنهـا را اعطـا كـرده و اينكه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كـار دريافت شده اند را يادآور خواهند شد. و برخلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي روند.
بايد به ياد داشت كه گاهي اوقات مناسب ترين زمان قدرداني هنگامي است كه در ظاهر، دليل ارزشمندي براي اين مراسم وجود ندارد و اين است كه مي تواند شركت را از ركود خارج كند. هريك از كاركنان مي خواهند كه ديده شوند. مي خواهند كه به آنها ارزش داده شده و از ايشان قدرداني شود. به هنگام قدرداني نمي توان براي همه يكسان عمل كرد. قدرداني بايـد بـا علائق، نيازها و ترجيحات افراد متناسب باشد. نيازي نيست كه جوايز گرانقيمت باشند، بلكه بايد منطقي باشند. بدين مفهوم كه كاركنان جوايز را به تناسب فشارهاي شغلي خود مي پذيرند. اين موضوع ممكن است خيلـي خيالي به نظر برسد و براي صحت آن به كمي تيزبيني نياز است. اين وظيفه مديران است كه كاركنان خود را خوب بشناسند و دريابند كه چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب مي شود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در بر داشته باشد.
وفاداري مشتريان و سرمايه گذاران تماما در تعهد و وفاداري كاركنان قابل جستجو است. وفاداري و تعهد كاركنان نيز بهره وري بالاي ايشان را سبب مي شود و چه چيزي تعهد و وفاداري کارکنان را بهبود خواهد داد؟ "قدرداني از كاركنان". سرچشمه تمام اينها رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت مي كند و به آنها امكان مي دهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تأثير قرار مي دهد. علاوه بـر اين، قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي آورد. اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي آورد. براساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود.
قدرت تغيير
رمز موفقيت در تغيير نهفته است. دفتر خـود را بـه گونه اي تغيير دهيد كه احساس كاركنان به احساس روز استخدام تبديل شود. روش كار رؤسا با كاركنان را تغيير دهيد. سازمان خود را به محيطي تبديل كنيد كه هرگز كـسي مايل به ترك آن نباشد و اگر قبلاً آنجا را ترك كرده انـد، بـراي بازگشت صف بكشند. بله ميتوان ناپديدشدگان را بازگردانـد. همه كساني كه در محيط كار ظاهر مي شوند، ميخواهند كه به بهترين شكل كار كنند و اميدوارند كه به خاطر دستاوردهايشان به آنها افتخار شود.
نتيجه گيري: موفق باشيد.
اگر در شغل خود به چيزي علاقه مند نباشيد، اهميتي ندارد كـه چقدر درآمد داريد. حتي مايل نخواهيد بود كه صبحها از خواب برخيزيد. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در شركتي اسـت كه كاركنان آن صبحها و در هنگام برخاستن از خواب مشت خود را تكان دهند و بگويند: « من امروز بيدار شده ام تا به سر كار بروم.» اين موفقيـت را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني مي توان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود.
یکی از بحران هایی که این روزها سازمانها با آن مواجهند بحراني است به نام كاركنان نامرئي. كاركنان نـامرئي بـا روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد بـا احساس ناديده گرفته شدن، بي اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مـي پردازند. ايشان معتقدند كه چرا وقتي كسي به دستاوردهاي ما توجه ندارد براي درخشيدن بـه خود زحمت بدهيم؟ چرا وقتي كه ممكن است در فهرست بعدي نفرات اخراجي باشيم به تدريجي تلاشهاي مربوط به ساخت شركتهاي بزرگ، توسط كاركنان نامرئي را به تصوير كشيده و نشان مي دهد كه رهبران كارآمد چگونه ايـن طرز فكر را با جلب مشاركت كاركنان، يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه تغيير مي دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره ور است كه حس مي كنند به آنها توجه شده، بـه آنها ارزش داده مي شود و مورد قدرداني قرار مي گيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي كنند كه مرئي هستند و ديده مي شوند.
"ويني ايچ برونتي" در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت جامع» مي نويسد كه بزرگترين پاداشي كه مي توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كـه واقعا به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد. نكته غم انگيز اين است كـه بيـشتر رهبران سازمان در حالي كـه خواسته هاي افراد مافوق خود را كاملا مورد توجه قرار مي دهند، بـه شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي را مي توان حضور حاضر غايب نامید. امروزه به آساني مي توان غايب ها را مشخص كرد، ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند، ولي ذهن و توجه ايـشان به جاي ديگري معطوف است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي تواناییهاي ذهني و جسمي شان در اثر مسائل خارج از محیط کاری خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است، دچار محدوديت شده است. توانايي و انرژي بسياري از آنها در اثر فشار كارهاي دشوار و توسط افراد مافوق به اندازه اي گرفته شده كه توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده انـد و يا بـه راحتي مورد بي اعتنايي قرار گرفته اند.
در محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته ها برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مرئي، متعهد و مسئوليت پذير تشكيل شده باشد.
- راهي براي ايجاد تعهد و مشاركت: مي توان كاركنان را با پرداختي سريع تحت تأثير قرار داد. ولي با وجود اين كـه فيش حقوق سـبب مي شود كه كاركنان خود را در كار نشان دهند، ولي هرگز تعهد و مشاركت بلندمدت ايشان را به همراه نخواهد داشت.
ابزار تشخيص كاركنان نامرئي:
شما هم از كاركنان نامرئي هستيد اگر:
- درباره اهداف و ارزشهاي شركتتان اطلاعات مبهمي داريد و در عمل به آنها اهميتي نميدهيد
- سالهاست كه حتي يكي از پيشنهادات شما توسط مديريت اجرا نشده است
- رئيس به حرف شما گوش نمي دهد و حتي وقتي كه در دفترش حضور داريد هم براي توجه بـه شما، بررسی پيامهاي الكترونيكيش را متوقف نمي كند
- جايزه اخير رئيس مستقيم شما به انـدازه ارزش زحمات شما نبوده است
- حداقل يك سال است كه براي موفقيت بزرگي كه داشته ايد در حضور جمع از شما قدرداني نشده است
- هفته ها و ماه ها طول ميكشد تا به شما توجه كنند
- آخرين مرتبه كه مديرتان موفقيت تيم را تحسين كرد بـه خاطر نمي آوريد
- اطرافيان شما همه به يك شكل پاداش مي گيرند و ميزان مشاركت آنها اهميتي ندارد
- هرگز به دوستان خود پيشنهاد نمي كنيد كه در شركت شما كار كنند
- هر روز ساعت 5 بعدازظهر در مسير بازگشت به خانه هستيد
افراد براي پول بيشتر، سازمان را ترك نمي كنند، آنهـا سرپرستان خود را ترك مي كنند. با تعجب ديده شده كه مسایل مالی به ندرت در ابتداي فهرست عوامل رضايت شغلي كاركنان قرار دارد. گرچه مبالغ دريافتي سبب مي شود كه هر روز در كار حضور داشته باشند، ولي مشاركت بلندمدت ايشان را به دنبال نخواهد داشت. مطالعات انجام شده، نشان مي دهد كه رضايت شـغلي 50 درصـد افـراد بـه ارتباط بين كاركنان و ما فوق مستقيم ايشان بستگي دارد و اگر اين ارتباط خراب شود، شرايط كار نيز نامناسب خواهد بود.
بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيم كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است.
قانون مهمي ميگويد: «كه براي كاركنان، نظارت رؤسايشان، از نظـر مديرعامل مهمتر است». تحقيقات نشان مي دهد كـه نظرات سرپرستان مستقيم بـراي كاركنان بيشترين ارزش را دارد. آنها مي خواهند كـه اطلاعـات را از سرپرست مستقيم دريافت كنند. ايشان سرنخهاي تعهد و وفاداري را در سرپرستان مستقيم خود جستجو مي كنند. متأسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي كنند. آنها آن چنان براي دستيابي سريع به رضايت مـافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده اند كه فراموش كرده اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قـدر آنهـا را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد.
براي بيشتر كاركنان بيانيه مأموريت انباشته از اصطلاحات حرفه اي سطح بالاي نامفهوم است. اين رهبران بزرگ هستند كـه بايد آن واژه هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. در حقيقت وقتي كه از كاركناني كه از رضايت بخش ترين، سود آورترين و پربارترين تجربيات كاري برخوردار بودند، درخواست شد كه عامل تفاوت بين شغل خود از ديگر مشاغل را تعريف كنند، پاسخ دهند كه مي دانند در كارشان از ايشان چه انتظاراتي وجود دارد. در شركتهايي كه براي سختكوشي كاركنان مـشوق هايي ارائه شـده اسـت، کارکنان بيش از هر پاداش ديگري، پول را درخواست كردهاند، اما توصيه ميشـود كـه بـراي همـين يـك مرتبـه بـه حـرف كاركنـان گـوش ندهيـد. زيرا براي آغاز كنندگان، پرداخت پول نقد به عنوان پاداش در مقايسه بـا اعطاي مواردي همچون كالا، تسهيلات سفر و ديگر اشياي قابل لمس كمتر به خاطر مي ماند. مشكل ديگري كه پرداخت پول نقد براي رهبران ايجاد مي كند اين است كه (پس از مدتي) به عنوان حق شناخته مي شود. بنابراين به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموسي متمركز كنيد كه بتوانند چندين بار مورد استفاده قرار گيرند، يا بتوان آنها را پوشيد يا به ديگران نشان داد و يا اعضاي خانواده يا دوستان از آن لذت ببرند. جوايز بزرگ، خـاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اينكه چه كسي آنهـا را اعطـا كـرده و اينكه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كـار دريافت شده اند را يادآور خواهند شد. و برخلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي روند.
بايد به ياد داشت كه گاهي اوقات مناسب ترين زمان قدرداني هنگامي است كه در ظاهر، دليل ارزشمندي براي اين مراسم وجود ندارد و اين است كه مي تواند شركت را از ركود خارج كند. هريك از كاركنان مي خواهند كه ديده شوند. مي خواهند كه به آنها ارزش داده شده و از ايشان قدرداني شود. به هنگام قدرداني نمي توان براي همه يكسان عمل كرد. قدرداني بايـد بـا علائق، نيازها و ترجيحات افراد متناسب باشد. نيازي نيست كه جوايز گرانقيمت باشند، بلكه بايد منطقي باشند. بدين مفهوم كه كاركنان جوايز را به تناسب فشارهاي شغلي خود مي پذيرند. اين موضوع ممكن است خيلـي خيالي به نظر برسد و براي صحت آن به كمي تيزبيني نياز است. اين وظيفه مديران است كه كاركنان خود را خوب بشناسند و دريابند كه چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب مي شود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در بر داشته باشد.
وفاداري مشتريان و سرمايه گذاران تماما در تعهد و وفاداري كاركنان قابل جستجو است. وفاداري و تعهد كاركنان نيز بهره وري بالاي ايشان را سبب مي شود و چه چيزي تعهد و وفاداري کارکنان را بهبود خواهد داد؟ "قدرداني از كاركنان". سرچشمه تمام اينها رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت مي كند و به آنها امكان مي دهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تأثير قرار مي دهد. علاوه بـر اين، قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي آورد. اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي آورد. براساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود.
قدرت تغيير
رمز موفقيت در تغيير نهفته است. دفتر خـود را بـه گونه اي تغيير دهيد كه احساس كاركنان به احساس روز استخدام تبديل شود. روش كار رؤسا با كاركنان را تغيير دهيد. سازمان خود را به محيطي تبديل كنيد كه هرگز كـسي مايل به ترك آن نباشد و اگر قبلاً آنجا را ترك كرده انـد، بـراي بازگشت صف بكشند. بله ميتوان ناپديدشدگان را بازگردانـد. همه كساني كه در محيط كار ظاهر مي شوند، ميخواهند كه به بهترين شكل كار كنند و اميدوارند كه به خاطر دستاوردهايشان به آنها افتخار شود.
نتيجه گيري: موفق باشيد.
اگر در شغل خود به چيزي علاقه مند نباشيد، اهميتي ندارد كـه چقدر درآمد داريد. حتي مايل نخواهيد بود كه صبحها از خواب برخيزيد. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در شركتي اسـت كه كاركنان آن صبحها و در هنگام برخاستن از خواب مشت خود را تكان دهند و بگويند: « من امروز بيدار شده ام تا به سر كار بروم.» اين موفقيـت را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني مي توان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود.