رهیدن از قوانین کهنه/First, Break All the Rules

گذاری بر مطالب و محتوای کتاب
مديران بزرگ عليرغم وجود تفاوت هايي در سن و جنس و نژاد در يك نكته با هم مشتركند و آن رهاسازي خود از همه پندارهاي به ارث رسيده از گذشته است . اينان، وجود يك قانون طلايي خاص را قبول ندارند و به جاي آن، خوب نقش بازي مي كنند. قصد ما تشويق شما به تقليد از آنان نيست چرا كه خود اين مديران از روشي يگانه پيروي نمي كنند و در واقع بعد انقلابي بودن مديريت در آنان به واسطه به كارگيري روش شخصي خودشان است. مهمترين نتيجه پژوهش بزرگي كه منجر به تدوين اين كتاب گرديد اين است كه كاركنان هوشمند مديران برجسته مي خواهند و بهره وري و ماندگاري آنان در سازمان بيش از اينكه به شرايط ساختاري سازمان وابسته باشد، به ارتباط تنگاتنگ آنان با سرپرستان مستقيمشان بستگي دارد. آگاهي از اهميت چيزي كافي نيست، بايد وسيله اندازه گيري آنرا نيز بشناسيم.
در سال 1707 يك ناوگان كامل نيروي دريايي بريتانيا بدون درگير شدن در جنگي و به واسطه نبود لوازم دقيق اندازه گيري موقعيت جغرافيايي، با برخورد با صخره هاي ساحلي از بين رفت .در سازمان هاي بزرگ نيز نبودن معياري براي سنجش رضايت مندي كاركنان موجب از دست رفتن سرمايه هاي انساني هوشمند مي شود . امروزه، بسياري از شرکتها مي دانند كه وجود كاركنان هوشمند براي پيروزي و ماندگاري شركت در عرصه رقابتي بسيار مهم است و در واقع اين نوع كاركنان را مزيت رقابتي اصلي خود می دانند. شركت هاي بزرگ سرمايه گذاري امروزه در تلاشند تا با سنجش ميزان رضايتمندي كاركنان هوشمند، كارايي سازمان و سودآوري شركت هاي تحت پوشش خود را بالابرند. معيارهاي اصلي سنجش رضايت كاركنان كه در نتيجه موجب ماندگاري سرمايه انساني مي گردد برخلاف تصور اوليه صرفاً بر مبناي حقوق و مزايا تنظيم نمي شود. رضايتمندي كاركنان از محل كار و نحوه برخورد حرفه اي با آنان عامل بسيار مهم تري است.
با بررسي و گذراندن انبوهي از پرسش ها، دوازده پرسش اصلي زير براي سنجش ميزان رضايتمندي وميزان ارزشمندي محيط كار تدوين گرديد:
1. آيا مي دانم كه هنگام كاركردن از من چه مي خواهند؟
2. آيا منابع و ابزار درست انجام دادن كار را در اختيار دارم؟
3. آيا به هنگام كار، همواره فرصت و اختيار دارم تا آنرا به بهترين وجهي كه خود مي دانم، انجام دهم؟
4. آيا در خلال هفت روز گذشته، از كارهاي خوب من هيچ تقدير شده است؟
5. آيا سرپرست، يا كس ديگري در محيط كار، به شخصيت انساني من توجه دارد؟
6. آيا در محيط كاري كسي هست كه مشوق پرورش و پيشرفت من باشد؟
7. آيا در محيط كار كسي به ديدگاه هاي من اهميت مي دهد؟
8. آيا رسالت/ هدف شركت، احساس مهم بودن شغلم را در من زنده مي كند؟
9. آيا همكارانم به انجام كار با كيفيت متعهد هستند؟
10 . آيا در محيط كار، كسي را به عنوان بهترين دوست خود دارم؟
11 . آيا در شش ماه گذشته، كسي از محيط كار درباره پيشرفت من سخني گفته است؟
12 . آيا در سال گذشته فرصت هايي براي يادگيري و رشد در محل كار برايم فراهم آمد هاست؟
در يك بررسي بزرگ آماري مشخص گرديد كه تعداد پاسخ هاي مثبت كاركنان به پرسش هاي فوق رابطه مستقيمي با موفقيت آن شركت در چهار عامل اصلي كسب و كار يعني : سطح بهره وري، سودآوري، ماندگاري كاركنان و خشنودي بيشتر مشتريان دارد.
وجود ارتباط معنادار ميان عقيده و برداشت كاركنان با بازده و عملكرد شركت
تمامي اين پرسش ها لااقل با يكي از چهار عامل مهم كسب و كار رابطه دارند . ده مورد آنها با بهره وري مرتبطند. هشت مورد با سودآوري و تنها پنج مورد با ماندگاري دراز مدت كاركنان با سازمان ارتباط نزديك دارند. اين آمار نشان مي دهد كه كاركنان مديران نامناسب را ترك مي كنند، نه سازمان ها را. درگزينش شركت ها به عنوان محل هايي مناسب براي كار اغلب به عواملي چون امكانات رفاهي، ميزان مرخصي سالانه، مشاركت در سود و برخورداري از آموزش توجه مي شود در حالي كه عليرغم اهميت همه اين ها، مديران بي واسطه مهمترين نقش را در اين ميان دارا هستند.
پاسخ گويي به سوالات دوازده گانه فوق مانند بالارفتن از يك كوه مي بايد با طي مراحل انجام شود و اين نظم منطقي در ترتيب اين سوالات لحاظ گرديده است . البته شايد برخي شركت ها لازم ببينند تا تغييراتي در اين توالي اعمال كنند. در پناهگاه آغازين به اين پرسش پاسخ مي دهيم كه چه به دست آورده ام؟ پاسخ به پرسش هاي 1 و 2 بيانگر اين مهم خواهد بود. در مرحله بعدي بازده كارمند براي شركت مشخص می شود . پرسش هاي 3 الي 6 نشان دهنده نقش كارمند در سازمان است . آنگاه در مر حله بعدي ميزان تعلق فرد به سازمان سنجيده مي شود. پاسخ كارمند به پرسش هاي 7 تا 10 تعيين كننده ميزان تناسب شغل و محل خدمت با روحيات و توقعات وي است. در آخرين مرحله پرسش هاي 11 و 12 چگونگي و امكان رشد دسته جمعي رادر يك سازمان تعيين مي كند.
نظام ها و اندرز هاي فراواني كه در عرصه مديريتي منتشر مي شوند به ندرت روشنگرند و در تدوين آن ها به مديران برجسته فرصت اعلام نظر داده نشده است . اين پژوهش مغز و انديشه مديران برجسته را جستجو كرده و راز چگونگي به كارگيري پيروزمندانه قلب، انديشه و هوشمندي افرادشان را برملا ساخته است. نكته جالب اين است كه بر اساس نتايج به دست آمده، مديران بزرگ نقاط مشترك بسيار كمي دارند اما بينش و خرد مشتركي در درون آنان حكمفرماست.
مديران بزرگ چه مي كنند؟
خرد سنتي به ما مي گويد كه نقش مديران ديگر چندان مهم نيست و در عين حال از مديران انتظار دارد نقش رهبري را نيز بازي كنند و از آنان عملكردي پرشتاب و خطرناك مي خواهد. اما نقش كاتاليستي مدير در نفوذ به درون افراد و بهره گيري از هوشمندي آنان از عهده رهبران فرهمند ساخته نيست.
چهار مسووليت اصلي مديران عبارت است از:
• گزينش درست فرد.
• مشخص نمودن انتظارهايي كه از او دارد.
• انگيزش وي
• فراهم نمودن اسباب رشد فرد.
توجه و دقت در اين چهار فعاليت موجب كسب بيشترين پاسخ مثبت از شش پرسش آغازين مي گردد.
كليدهاي چهارگانه
براي ايفاي بهينه چهار وظيفه ياد شده و با توجه به چهار عنصر مشترك بينش مديران بايد درنظر داشته باشيم كه گزينش را بر مبناي هوشمندي قرار دهيم و نه تنها تجربه و آگاهي. براي روشن كردن انتظاراتمان به مشتريان توجه كنيم و نه رو شهاي اجرا. هنگام انگيزش افراد به توانمنديهايش تمركزكنيم و نه كاستيها و آخر اينكه در زمان پرورش و رشد افراد به جايگاه مناسب آنان نظر داشته باشيم نه پله بعدي در نردبان ترقي.
مديران بزرگ هوشمندي را چگونه تعريف مي كنند؟
مديران بزرگ هوشمندي را امري كمياب و دور از دسترس نمي دانند بلكه تعريف آنان از هوشمندي چنين است : الگويي تكرار شدني از انديشه، احساس يا رفتار كه می توان آنرا بهره مندانه به كار بست. از ديد اين مديران هر نقشي، براي اينكه كه به شايستگي ايفا گردد نيازمند هوشمندي است.
سه گونه هوشمندي در تمامي نقشها شناخته شده است.
• هوشمندي كوشيدن كه چرايي شخص را توضيح مي دهد،
• هوشمندي انديشيدن كه چگونگي فرد را شرح مي دهد و
• هوشمندي برقراري ارتباط كه به نوع برقراي ارتباط و مشخص كردن موقعيت خود شخص در اجتماع مي پردازد.
مجموعه اين سه هوشمندي و رفتارهاي تكرار شدني حاصل از آن ها براي افراد و ديگران از طريق راه و روش زندگي هر فرد قابل درك و شناسايي است . مزيت هوشمندي به مهارت و آگاهي در اين است كه در موقعيتهاي تازه كارايي بالايي دارد.
مديريت از راه دور
توان كنترلي مديران بر زيردستان پايين است ولي آنان مسوول عملكرد تيم خود هستند . گوناگوني انسان ها و تغيير پذيري اندك آن ها علي رغم ايجاد دشواري مزايايي هم دارد. دو باور در مديران برجسته راهنماي آنان در رسيدن به قاعده اي راه گشاست.
• اول اينكه انسانها كمتر دگرگون مي شوند و
• دوم اينكه هر سازمان براي رسيدن به هدفي برپا شده است.
بدين ترتيب آنان به اين راه حل مي رسند كه هدف را بشناسانند و تشخيص راه رسيدن به هدف را برعهده كاركنان بگذارند. بدين ترتيب آنان صرفاً با ارزيابي عملكرد كاركنان مي توانند كنترل خود را اعمال كنند . هر فرد بر مبناي قابليت و توان خود راه خود را انتخاب مي كند.
بيشترين وقت را با بهترين افراد خود بگذرانيد.
برخلاف مديران سنتي، مديران برجسته بيشترين وقت و توجه خود را در اختيار بهره ورترين كارمندانشان قرار می دهند. هر انساني نيازمند توجه است و مديران برجسته فراموش نمي كنند كه همواره در صحنه هستند و رفتار آن ها نشانه هايي به كارمندانشان مي دهد. اينان مي كوشند تا دسته اي از انتظارات بي همتا را براي هر يك از كاركنان مشخص كنند و آنگاه روش كار هر فرد را شناسايي و به اجراي آن كمك كنند. براي اين مديران بيخبري خوش خبري نيست. سرمايه گذاري بر بهترينها در درجه اول بهترين كار است و در درجه دوم بهترين راه يادگيري و در درجه سوم تنها راه تمركز بر پيامدهاي برتر است.
• بهترين كار است چون جوابگوي نياز انسان ها به توجه است و اين توجه بيشتر نصيب كساني مي شود كه شايستگي بيشتري دارند، يعني بهره ورترند.
• بهترين راه يادگيري است زيرا با تمركز بر كاستي ها، فقط راه هاي نرسيدن به هدف را مي شناسيم اما با توجه كردن به روش هاي به كارگرفته شده از سوي بهترين ها به راه هاي درست رسيدن به هدف دست مي يابيم. اين روش ها را گرچه ممكن است بتوان از بيرون سازمان نيز فراگرفت اما آموختن از درون سازمان به واسطه سازگاري آن با بدنه و فرهنگ سازمان بسيار اثربخش تر است.
• تنها راه رسيدن به برتري است زيرا به منطق ميانگين پاي بند نيست. مدير بزرگ با توجه به بهترين ها همواره برتري سازمان را بالاتر از همه ميانگين هاي تعريف شده مي برد. از آنجا كه دارندگان عملكرد بالا جاي رشد بيشتري دارند، با توجه بيشتر به آنان همواره بهره وري شان افزايش مي يابد. براي اين مديران سقف هاي تعيين شده مفهومي ندارد و آنان همواره بهترين كاركنان خود را ترغيب مي كنند كه به بالاترين بهره وري ممكن برسند.
هنر مصاحبه در شناسايي هوشمندي
مصاحبه براي شناسايي هوشمندي بايد جدا از مصاحبه استخدامي كه در آن به بررسي رزومه كاري و پيشنهاد شغل توجه مي شود انجام گيرد. داوطلب بايد بداند كه اين مصاحبه متفاوت، ساختارگرا، متمركز، جدي و همراه پرسش و پاسخ فراوان است. با مطرح كردن پرسش هاي باز كه جواب هاي متعدد دارند، مي توان به چگونگي رفتار فرد در آينده دست يافت.
بر نشانه هاي هوشمندي تمركز كنيد، اين نشانه ها فراوانند اما دوتاي آنها مهمترند:
شتاب در يادگيري و منبع خشنودي. با پرسيدن از اين كه در چه نقش هايي شتاب بيشتري در يادگيري داشته ايد و چه چيزي شمارا خشنود مي كند مي توانيد به هوشمندي ويژه وي براي ايفاي نقش مناسبش برسيد. براي تغيير باور در شركت ها مي توان از چهار شاه كليد استفاده نمود:
• بر نتيجه ها تمركز نماييد؛ شركت هاي توانمند و استوار هدف و مقصد را برمي گزينند و به افراد فرصت مي دهند تا خود سفر را به انجام رسانند.
• عملكردي در استاندارد ارزش جهاني همه نقشها؛ در شركت هاي بزرگ و استوار، هر نقشي كه به شايستگي و برتري برسد، ارزشمند است. هرچه شمار «بهترين ها» بيشتر شود شرکت به مرز «بهترین» رسيده است.
• سرآمدها را شناسايي كنيد؛ شركت هاي پرتوان و استوار، از كاركنان سرآمد چيزهاي تازه مي آموزند.
• زبان مديران بزرگ را به ديگران هم بياموزيد؛ زبان بر انديشه و انديشه بر رفتار تأثير مي گذارد، شركت هاي بزرگ، زبان مديران برجسته را در سطح سازمان همگاني مي كنند.